万科在1993～1997年的5年时间里进行了专业化的调整，付出了相当的代价。一些犯同样错误的公司现在才开始进行调整，就有些为时过晚了，有不少成为资产重组的目标。

        从20世纪90年代中期开始，万科开始从多元化向专业化方面进行调整：以房地产业为主业，以住宅为核心，以调整业务、盘活存量为目标。事后证明，这种大调整起到了翻天覆地的变化，因为定位于专业化的房地产发展，万科从此步入了我国房地产企业的领先地位。此外，万科不仅仅从多元化向专业化进行大转变，而且还在专业市场中进行再次细分，从中选择了以城市中、高档民居为主，从而改变了过去公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法。

        ——1998年，王石在接受本书作者采访时如是说

        

背景分析

        1984年成立的万科以做贸易起家，在随后的七八年里，涉足的行业五花八门。按照王石的说法，除了国防部和宣传部的开支之外，其他项目的开支在万科的财务报告中都能找到。公司草创时候，生意为大。各人满天撒网，遍地捕鱼，为的是多开发赢利机会。这个初衷很好，可是事与愿违。由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，即使有再好的管理体制、再高的工作效率，利润的回报率还是十分有限。因此，王石才会痛下决心，割肉断腕，不管赚钱与否，把非主营业务一一剔除。

        这么多年来，太多新兴企业的失败例子告诉我们，如果没有王石追求建立现代企业制度的努力和强势应变的领导能力，好一点的结局就是王石和部分万科高层赚了一大笔钱上岸作鸟兽散，公司从此黯淡；而更可能的就是像那些与万科同时上市的深圳公司一样，陷入到投资误区，经营顾此失彼，最后转入困境，重组都是常事，极端一点的，连公司都给除牌了。
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