万科集团人力资源总监有一项特殊的权力——新项目发展中的一票否决权。在项目发展过程中，人力资源总监如果认为人力资源跟不上就有权否决这个项目。hR能得到高层如此的信任和认可，在国内企业中十分少有。

        ——2004年，王石在接受本书作者采访时如是说

        

背景分析

        万科人力资源系统有着非常特殊的角色定位：一是人力资源部是集团公司管理者的战略合作伙伴；二是人力资源部是企业内部变革的推动者；三是人力资源部是方法论的专家。这在内地企业之中，是很少听到的。

        当hR业界不断抱怨平台、环境无法支持hR在企业内部成就更高层次战略地位的时候，解冻和他的团队已经真正做到了“急企业短期之需、供企业长期发展之力”。解冻说：“没有任何老板是不重视人力资源的。老板重视人力资源和重视做人力资源管理工作的人是两码事。hR的战略地位不是自己呼吁来的，更不是老板给的，而是自己踏踏实实做出来的。”

        万科一度实行9年的减法，从业务架构、管理框架和地域分布等不同角度进行调整，先后剥离了包括万佳商场在内的多项非房地产业务。这时，升任人事部经理的解冻，首先面临着如何处理万科朝房地产专业化公司转型过程中的人员分流与安置问题。

        解冻和同事们缜密地将各种问题考虑在前，既站在公司的立场上坚定地执行业务剥离中的人力资源政策，又切实为员工着想，力求避免出现较大的士气波动。解冻主持了一系列大规模的技能培训，然后再对员工加以考核，留下那些适合做房地产业务的员工。

        紧接着，就开始处理不适应万科要求的老员工的安置问题。对此，解冻带领人力资源部做员工的思想工作，给他们解释公司的战略转型，并将经济补偿等工作做到实处，争取让每一位员工离开万科时，虽然不舍，却都能面带笑容。至于那些工作在被剥离项目中的员工，解冻则主张采取“员工跟着项目走”的策略，这有效减轻了万科的转型压力。

        

行动指南

        打造一支有着变革动力和管理方法的人力资源系团队，对于企业的未来成长将起到决定性的作用。
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