2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。中海成为“海盗行动”的针对对象：中海有着严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。

        ——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月

        

背景分析

        万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。

        一种单纯的企业文化能够吸引具有相同理念的人，对员工形成强大的凝聚力，并且通过人来传承公司的理念，这也是为什么如此注重企业文化的原因。据吉姆·柯林斯对高瞻远瞩型企业的观察，那些最成功的企业往往都拥有“教派般的企业文化”。

        但任何事物都有两面性，企业文化也并非越单纯越好，单一的企业文化可能会扼杀一些基于环境变化而生的组织变异，可能会对来自外部的异质文化具有排斥作用，而这些由企业内部或者外部而派生的变化，在一个企业的进化过程中是至关重要的。

        万科的“海盗行动”正是在这种背景下出台的。它既有从其他公司引入人才从而弥补万科人员组成所形成的短板的作用，更重要的是，它还能够从其他公司引入异质文化，与万科的文化形成冲击，在这个碰撞与交融的过程中，形成改良的万科文化。

        异质文化的碰撞和冲击会给万科带来更多活力。因为“透明总是比封闭要好”，万科的企业文化，如果足够强大，可以对不良的入侵形成抗体，在改良的同时不失去自己的特质。

        

行动指南

        无论是最尊敬的竞争对手还是最值得合作的商业伙伴，在条件成熟的情况下，及时吸纳相关的高级人才，才能满足企业成倍速发展的人力资源需要。
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