施振荣被称为台湾It教父，喜欢在中西管理文化中找到契合点，勇于创新，并在带领宏碁成为台湾第一大It产业集团的过程中，针对宏碁遇到的经营危机问题，分别在1992年和2000年，对宏碁进行过两次成功的脱胎换骨般的再造工程，让宏碁得以保持活力，进一步发展壮大，两次再造均已成为企业管理的经典案例，目前宏碁已成长为全球第三大PC公司。
1944年12月18日，施振荣出生于中国台湾彰化县鹿港；1971年毕业于台湾交通大学，获电子工程研究所硕士，随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器，次年进入荣泰电子公司，先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机和世界上第一支电子笔表；1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，和四位伙伴一起创立创办多技国际公司（后改名宏碁），注册资本为100万元新台币；1981年荣获台湾青年创业楷模；1983年荣获第一届世界十大杰出青年称号；1992年主导第一次再造宏碁，扭转了进军国际化导致的挫败；1994年，《世界经理人文摘》大幅报道宏碁再造，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式，同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，评宏碁为“企业国际化管理的杰出个案”；1995年主导推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球；1996年年初被美国《商业周刊》评选为“全球最杰出的25位企业管理者”；1997年亚洲周刊（Asiaeek）推崇他是台湾企业的代言人；2000年主导第二次再造宏碁，淡出制造，成就品牌；2003年美国有线电视新闻网（）talkAsia节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地；2004年年底，施振荣辞去宏碁集团董事长职务，领导从宏碁中分拆出来的中华智融集团，并担任董事长及首席顾问。
企业应有随时应付危机的准备
观点：企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备，企业不能等危机发生才培养能力。
裁员是为了组织更高效的裁员，而不应仅仅是低成本。经济危机时，保持组织的高效是必要的。
之危机背景
1988年，已经创立12年的宏碁在台湾上市。当时的台湾股市空前繁荣，因此，上市为发展中的宏碁带来了充裕的现金流。在此背景之下，宏碁开始展开大规模的国际化，并邀请原IBM副总裁刘英武担任宏碁总经理，以进一步推进国际化战略。一时间，宏碁上下，士气高昂，对未来更是信心满满，包括宏碁在内的各方人士，都认为宏碁即将进入一个全盛时期。
但这种形式一片大好的表面现象背后却潜伏着未被施振荣以及宏碁所觉察的危机。
当时的实际情况却是，在It业，一种新的情况已经发生变化，一场电脑产业的无声革命正悄悄展开。台湾主机板厂商和全球各地的进口商联手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式走向分工整合模式，来挑战像宏碁这样的旧的系统厂商。在听说这些厂商推出“未附微处理器主机板”和“未附内存主机板”时，宏碁很是诧异，主机板怎么能缺少内存和微处理器。但一开始，除了诧异，宏碁甚至对此期间如同雨后春笋般冒出的这些生产主机板的厂商并不以为然，认为它们根本不能与自己这种系统厂商相匹敌，还斥责它们不按牌理出牌，但事后的发展证明，宏碁不得不采取对策以应对这次产业革命带来的冲击。
除了外部这种产业革命带来的冲击，更为严峻的情况，却是来自宏碁内部。这一时期，宏碁经过十几年的顺利发展，快速成长所带来的各种包袱已越来越沉重，宏碁的机体变得越来越僵化，而为了扩张所进行的人才“龙腾国际”计划的失利，以及进军国际化而进行的并购美国迷你电脑公司“高图斯”的挫败，带来了严重的组织膨胀和巨额亏损，1991年年底，宏碁发生了历史上最大幅度达6.07亿新台币的亏损，亏损额远远超过预期。这个结果给宏碁上下带来极大震撼。施振荣开始反思，他后来对这一时期，宏碁出现如此严重后果的情况，总结出五种病因：资金太多引发的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。
病因已经找到，宏碁需要行动起来，进行一场变革。正如施振荣所说：“当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机。”基于此，宏碁历史上进行了第一次脱胎换骨的大变革。
宏碁的转型经历了两个阶段。首先是1989年将组织更改成多利润中心，以及推动“天蚕变”，进行精简规模和调整结构。当时，经过十几年的快速成长，宏碁组织显得松散、庞大，出现了权责不清、奖罚不明的山头主义，导致部分员工不愿负责，事情很难推动。宏碁员工普遍感受到了组织气候出现的问题。于是宏碁召开“天蚕变”会议，借此和员工进行沟通，推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。为推进这一转变，宏碁于1991年做出了重要的劝退计划，在台湾本土劝退300位员工，在美国裁员100位员工。紧接着将高图斯并入美国分公司，在陆续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年年底又劝退澳洲分公司8%的员工，并按照业务性质的不同，将宏碁各事业单位区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业单位），这个模式为之后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏形。经过这些变化，宏碁账面开始平衡。
第二阶段是1992年起，修正营运模式，改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理，发展出创新的管理架构与经营哲学。“快餐店模式”，简单而言，即为将原来的在台湾生产系统，转变为在台湾生产组件，在将组件卖给海外事业单位，由海外事业单位在市场当地组装，由此宏碁能提供市场刚出炉、技术最新的电脑，加快了新产品的推出与库存周转的速度。
而“主从架构”分散式管理具体情况为，“主”指的是宏碁系下众多的子公司和关系企业，与“主”对应的其他企业，包括宏碁总部都是“从”，主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让他们当成完全独立的个体，在经营上各自之间的业务交往“有包袱不要背，有资源尽量用，各自当家做‘主’”，只在符合市场规则的情况下“互相帮忙”，而宏碁总部不再发号施令，只在必要的时候进行协调。这种主从架构让宏碁的电脑配件能做到就近灵活配送，适应了当时It业的快速发展，宏碁的再造工程由此更加周全、完备。
在经营模式（快餐店模式）、组织架构（主从架构）和经营理念（全球品牌结合地缘）一一调整变革之后，从1993年下半年起，宏碁的整体经营有着明显改善，制造部门的管理费用降到了原来的1/6，存货周转天数减少了一半，员工的平均营业额也增长了数倍。也是从这一年起，宏碁成为拉丁美洲、东南亚、中东三大区域电脑第一品牌，并在美国扭亏为盈，使宏碁进入世界电脑品牌前十，名列第七位。企业的营业和获利都得到了高度成长，1993~1995年每年的营收成长率依次为51%、69%、81%；利润成长率依次为2436%、207%、72%可以说，宏碁再造取得了全面胜利。
后来，施振荣谈到这次变革时告诫，“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备。就如同人类之所以要建筑坚固房舍，是为了防范天灾，而不是为了好天气。风雨是常态，所以企业遭遇大风大浪也非异常，既然我们懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业不能等危机发生才培养能力。”这对每一位企业经营者来说，恐怕都是有必要借鉴的真知灼见。
变革管理是处理长期的危机
观点：变革管理是处理内部的经营危机，意外发生的情况则是危机。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的。要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的冲击，甚至使企业慢慢致命。
如果你的主业只贡献了很小的利润，如果你的机构庞大到董事长都不知道有多少公司，那么，改变自己吧，否则危机就会来找你了。
之危机背景
2000年，在经历了1991年的第一次变革后，宏碁以近10年高速、稳定的成长，已经是名副其实的It大公司，但在这个时期，由于1998年宏碁推行“准二造”时，将企业划分为五个集团（宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团）的做法，造成在经营中资源分配不均，使得宏碁的成长几乎停滞不前，获利不理想，靠出售过去转投资成功的公司股票以度日。极端的情况便是，宏碁的8成获利来自主业以外。拿宏碁财务状况一直很好的子集团宏电来说，其当年80亿台币的获利中，只有13亿台币来自本业，其余80%全是靠过去投资股票的业务赢利。但主业外的收入，终究不是企业的成长动力，也容易受到外部条件的影响，而使得获利并不稳定。宏碁遭遇历史上的第二次成长极限，当时面临的困局可谓之多。
首先是自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。大厂在考虑订单时，对于宏碁愈来愈大的自有品牌难免有所顾虑。多年以来，宏碁的代工客户一直以IBM为主，而跟其他代工企业分散客源、量愈大愈好的做法，刚好背道而驰。同时，自有品牌需要投入大量资源做产品开发、营销与服务，而宏碁却因为自己还有代工业务，无法全力在这一领域施展拳脚。自有品牌和代工的并存，让宏碁在竞争力方面渐渐的落于专业代工厂商之后。
再来看拥有远大目标的“21in21”政策。宏碁曾制订“21世纪在全球有21家上市公司”的“21in21”计划，这一计划带来的后果是，5大子集团下面又有许多子公司与转投资公司，每间子公司下又有相应的子子公司，甚至连施振荣也曾言自己都搞不清楚宏碁集团下到底有多少子公司。而“大家都想21in21，可是这些‘小宏碁’的业务范围是否重叠，能否永远独立经营，领导人能否掌控都是问题，结果是很不幸的”。布局看起来很美，但各自为政，执行不力，这更显露出代工与品牌纠葛不清及集团资源无法整合的弱点。有宏碁高层以宏电的策略为例，认为策略订得虽好。但“宏电在信息家电中最早布局、也有大厂的客户，什么都有。可是这么漂亮的布局，要去执行才有用呀”。这种状况让施振荣意识到，“当某些人没有担当，组织又不能处理时，让大家以为这样也可以发展下去，最后当然会有问题”。
除了宏碁因自有品牌和代工并存的原因，造成在It产业出现大规模生产、外包盛行后，代工企业崛起，竞争力超越宏基，以及五个次集团过度扩张导致重复投资，从而使宏碁产品的售价和利润进一步下滑外，那一时期，网络公司盛行，宏碁也相应的加入了互联网产业，但随着网络泡沫的破灭，宏碁也受到了不小的冲击。
庞大的宏碁停滞不前，施振荣当时对其中几位次集团领导人的表现并不满意，曾说出“换脑不行就换人”的重话。但他也很清楚，“任何事业的成长都会有一定的极限，很难突破。若要突破成长的极限，就必须做两件事，一个是长期投资，一个是变革管理。”宏碁到了不得不变革的时候。基于第一次的再造成功，施振荣决定对宏碁进行真正意义上的第二次再造。针对性宏碁面临的各个方面的问题，施振荣展开了一系列的再造措施：
第一，对内部资源进行整合。施振荣将宏碁所有兵力和资源尽量调用起来，一致对外作战。如果兵力不够，则在市场实力较弱的国家严守阵地；在东南亚市场优势明显的宏碁主力充当作战先锋；减少在美国的公司兵力，留出“子弹钱粮”用于投资于中国大陆，以提升资源，训练人才。并采用与各地公司，50%股份由宏碁总部掌控，另外50%股份与各地公司业绩进行挂钩的策略，这种情况下，子公司就必须既做好自已所属的业务，又要配合集团进行整体作战。
第二，将自有品牌与代工业务进行分割。自有品牌与代工业务并存，在宏碁已存在10年之久，它们之间的冲突带来的不良后果已经相当严重，在这次变革中，施振荣首先给它动了大手术，动作利落。2000年年底，宏碁将集团分割为设计代工与自有品牌两个独立部分。施振荣坐镇其后，以董事长身分，全盘掌控宏碁的运营。同时取消宏碁下属的所有次集团，以此简化流程、消除重复投资、降低非核心事业的投入。宏碁组织模式最终划分为研制服务事业（DMS）和品牌营运事业（ABO）。“切割后的设计代工事业将独立运作，不仅可以避免与宏碁自有品牌事业的冲突，更可专注于本身的领域，短期内有利于扩大规模，改善成本与速度。长期看则可有机会扩张到PC以外的产品线，创造更大的成长空间。”施振荣充满信心。
第三，对非核心事业资产进行剥离。对于宏电80亿新台币的获利中，只有13亿来自本业的状况，施振荣决心痛改，宏碁从过往的非核心事业投资中慢慢退出，以便换取资金集中发展宏电本业，其他次集团也基本如此，大幅脱手非核心事业资产，以发展相应的主业。
第四，布局新宏电。施振荣将宏碁电脑由制造业带入营销服务业，并将营运方向分为三个方面：资讯产品的营销、电子商务、高科技投资。其中，扩展电子商务、在中国大陆积极扩张，是施振荣的核心主业，他曾言，“中国大陆的市场比起台湾地区至少大过数十倍，这不像是以前制造业把生产力提升两三倍那样简单。宏碁将面临源自市场的挑战，但更大的挑战来自电子商务，我要做的是全世界都还没有的电子商务。”对于高科技投资，则按照风险投资的原则独立运作：由宏碁持有50%以上股权，如果是宏碁业务所必需的，未来会被宏碁整体买入；而未被整体买入的，则考虑独立上市融资。
经过二次再造，宏碁得以集中优势兵力，轻装上阵，2002年宏碁总营收高达4443亿元新台币，2003年达到总营收5411亿元新台币。2004年，宏碁电脑整体销售位居全球第五；笔记本电脑第二季度出货量跃居西欧第一，取代新惠普称王。2004年12月，施振荣退休，顺利交棒。
回顾起这次变革，施振荣如此告诫：“变革管理和危机管理有一点不同，变革管理是处理内部的经营危机，是外部的变化影响到内部，凸显出内部的问题；意外发生的情况则是危机，是突发事件。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的。要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的冲击，甚至使企业慢慢致命。”很显然，处理内部的经营危机，比外界的突发因素导致的危机，更重要。
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