经历过一次创业失败就不再继续创业了，那是远远不够的。任何时候都要勇敢地追求，追求不会有多大的损失，不追求损失就大了。想想看，创之初本来就是一无所有，就算你创业失败100次，你不还是一无所有？创业应该有一个心理预期，预料到可能产生的最惨结局，然后进行系统性评估，把最惨的结局想清楚了，就算真的到了那个局面，也不会害怕了。创业可以不成功，但是要输得起，这是一个重要前提。

        ——摘自俞敏洪在2008年上海市大学生创业文化节上的演讲

        

背景分析

        2000年是新东方发展史上的关键节点。之前的新东方，在创业文化、精英文化的催动之下，大干快上，热火朝天；之后的新东方，身不由己地坠入到一种从未有过的紧张状态长达3年之久，管理与治理一度出现了相当程度的混乱，但产业运营与企业文化并没有乱。

        俞敏洪解决问题的思路是用“再创业”的方式解决“创业”中遭逢的问题，于是新东方在2000年加速推进“二次创业”。当时的俞敏洪已经在思虑产业多元化、品牌延伸的可行性，而且筹划着将新东方的精品课程搬上网络。2000年，新东方开始接触英语类图书出版，王强担纲成立了职业教育中心、It培训中心，新东方的产业向It领域延展。但是，彼时新东方“二次创业”的成效并不尽如人意，增产不增收的现实使新东方在相关产业的规模扩张上举步维艰。

        “二次创业”没有失败，却又不够理想，新东方的职业教育将何去何从？这个战略问题长期困扰着俞敏洪。董事会上，董事们集体思考新东方未来之路，结果大家形成了一致意见，并将会议结论作为董事会决议记录在案，那就是新东方的核心能力就是英语，经营英语培训就等于赚钱。在“二次创业”的过程中，俞敏洪乐观地认定，新东方投资出版物的战略是明确而正确的，他的理由是“新东方的英文杂志在短短两年时间发行量从1000多本增加到60000多本”，“提升了品牌，充实了业务，这就是最好的例证”。

        2003年之后，新东方开始斥巨资在重点城市购买楼宇作为教学办公之用。北京、西安、天津三地各买了一栋楼，累计花费了六七亿元。新东方内部将买楼视为一笔战略投资，在俞敏洪看来，从封闭性经营角度来说买楼是必须的，因为“不动产50年之内不会贬值”。“将来，当我们这些人老了，教不动书了，还可以拄着拐棍到每栋楼里去收租。”买楼前夕，俞敏洪如此调侃。

        

行动指南

        多元化不能盲目进行，要开展有质量的多元化，在力所能及的范围内开展多元化，当多元化发展到一定阶段，就要开始打造各个领域的核心竞争力，走专业化的道路。
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