“逼宫”事件中，我完全可以脑袋一热，用手中的权力去打压这些朋友，或者自己干脆甩手不干离开新东方，但那样做的结果肯定是伤害新东方的利益，所以就必须冷静地坐下来分析员工或者股东的想法，帮助自己作出理性的判断，妥善而审慎地处理问题。王强、徐小平这对亲密朋友、创业伙伴，为何联合向我发难？那时候，出于学校发展的现实考虑，加上新东方对现金的使用不够透明，使得小股东们担心我以及我的家族在新东方有着绝对控股地位，并指责担任董事长兼总经理的我不尊重股权，他们不相信我在公司停滞不前的情况下能拿出钱来分红，所以想到了以“逼宫”的方式迫使我下课，希望通过更换董事长的方式保证自己的利益。

        ——2006年10月，俞敏洪接受《人力资本》杂志记者采访时如是说

        

背景分析

        王明夫介入之时，以“夫妻店”、个体户创业起家的新东方，培训人数连年翻番，培训收入高速增长，但产权不清、机制不顺，内部管理相当混乱，核心高管人员依据“分封割据、按比例提成”的大包干方式各自把持一块业务，自种自收，各自为战，后来发展成核心骨干相互攻击，管理运行面临全面失控的风险。

        化解治理危机、重建管理秩序，王明夫认为这是新东方“生存抑或死亡的燃眉之急”。

        对“逼宫”事件进行冷思考，俞敏洪发现，所有的症结集中在小股东对他这个大股东的不信任与抵触上，这种抵触产生于新东方股份制改革过程之中。新东方股份制改革前，合作伙伴都是副校长，他们不在学校拿工资，而是划定各自的地盘，除去上交15%的管理费，其余收益完全归个人。

        股份制改革之后，合作伙伴转变成为股东，经营权、控制权统统上收，收益按照股权的比例分配。但是以王强、徐小平为首的小股东们对大股东俞敏洪及其家族怀有一定的质疑与猜忌，最终导致了新东方发展史上最为严重的一次“分裂”。

        企业文化的重构与建设的确不是短期就能够实现的，这需要一个比较长的酝酿和传导过程。而更为重要的原因在于，即使内乱的恶性病灶尚未冒头，心理预期却将远远早于实际行为本身而在机体内持续发酵，从而影响战略决断和战术选择，进而有可能偏转、改变公司运行的既有轨迹。

        

行动指南

        股份制改造蕴涵着深刻的血酬定律：收益是对权益的酬报、利益是对资本的酬报、权利是对股份的酬报。
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