在未来的岁月里，我们将面临更多的考验：全球强大的教育机构正在不断地进入中国市场，中国一些有实力的教育机构也正在奋起直追，中国教育产业各个领域的竞争正日趋激烈，新一代真正有世界性眼光的精英正在茁壮成长。而新东方内部的产业结构还没有真正完善，新东方的战略目标还没有真正深入人心，新东方的利益分配机制还没有真正合理化。

        ——2006年新东方上市前夕，俞敏洪在其博客文章中如是说

        

背景分析

        新东方上市当天，中国国际跨国公司研究会秘书长张笑宇在接受记者采访时说，新东方上市对于中国的教育体制没有太大影响，“新东方的市场是欧美的教育体系创造出来的，而中国的教育体制与中国国情相关联”。

        新东方上市引发舆论界、教育界热烈关注，其中，一种论调颇具代表性：新东方如此成功恰恰说明了中国的传统教育在教育的核心价值——授人以渔这一点上的彻底失败。

        这样的论调在当时很是流行，俞敏洪初闻之时显得异常紧张和不安。可想而知，他不想因此将新东方以及自己树立为传统教育的对立面。伴随着新东方的日益壮大，俞敏洪开始以企业家精神来要求、约束自己，以企业的标准来规范、管治新东方，他已经日益强烈地意识到，品牌建设、维护与发展，在当时比单纯的海量招生、教学授课更迫切、更实际。当然，俞敏洪也认识到，新东方的发展必须遵循可持续性的战略思维。

        出色的赢利能力是对战略的最好佐证与支撑，无怪乎松下幸之助放言：“企业最大的罪恶是不赚钱。”太多的企业正处在安迪·格鲁夫所言的“企业根基即将发生重大变化”的战略转折点上。正略钧策企业管理咨询有限公司创始人、管理专家赵民将战略喻作“北斗星”，“低头走夜路，抬头看北斗。要用战略时时检验、调试自己的方向，避免走错路。走过的条弯路之上，都会插上警示后来者的醒目路标”。

        

行动指南

        想要建立可执行的企业市场战略，需从三方面加以考量：方向、方位和方法。
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