新东方的转型危机始于2000年，一直持续到2003年为止。那是最痛苦的三年，转型期间我个人能力和视野的局限性暴露无遗。我们先后请来了和君创业咨询、普华永道为新东方作战略咨询，希望借助他们的力量将新东方导入正规化、体系化、制度化乃至资本化的金光大道，但是都失败了。面对新东方这样一个矛盾混合体，本土咨询公司、洋咨询公司都束手无策、爱莫能助。

        ——摘自2003年俞敏洪在新东方内部讲述十年创业史

        

背景分析

        “哪怕你把兵书全读熟了，也不一定能打胜仗。”新东方的转型危机爆发之时，俞敏洪觉得自己在公司治理方面有点像赵括。一拨又一拨咨询公司进驻新东方，给俞敏洪宣讲现代经营理念以及先进的组织结构，讲“有限公司”和“无限公司”的区别，讲A股、h股、红筹股是怎么回事。这些新知识，俞敏洪都能听懂，而且他还通读了很多经济方面的书籍，但是到了实际应用的时候，他觉得书本上的理论在新东方根本行不通。不停地试验，不停地犯错，俞敏洪很茫然，很痛苦，不知道究竟该如何推进公司治理。公司改造出现的负效应是，大股东俞敏洪遭遇小股东们制造的信任危机。

        和君创业咨询最早被请进来，但是眼见着新东方内部如此复杂，利益与感情纠缠在一起，谁也搞清楚。和君创业咨询的方案做不下去，他们知趣地离开。新东方如果就这样散架，俞敏洪实在不甘心，于是又请来了普华永道咨询公司。

        普华永道提出了一系列西方式的改革理念和概念，新东方开始大胆实施。公司改造的方案进行到一半的时候，新东方内部的争斗愈发激烈，普华永道被吓退了，临走时撂下一句话，“最后一笔咨询费不要了，我们没法干”。

        和君创业咨询留下的是一句传诵一时的名言——新东方值50亿元；普华永道留给新东方的是一张在今天看起来相当粗糙的预算表。

        转型，是一家企业反思、激发、改造、重构的过程，蕴蓄着阵痛和煎熬。内心悲凉的俞敏洪，对新东方满是惆怅和无奈。

        

行动指南

        企业转型，不应是外力作用，而应是内力驱动。
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