春风化雨，让别人心甘情愿地改变想法：

        我们该如何说服别人，这是一个很大的问题。社会心理学家经过研究发现，说服别人不但要有好的口才，其实更是一种微妙的心理互动，是心理需求和心理动机在不断改变的过程。因此，你必须掌握一些心理学知识，才可以让你的说服有声有色，让听者在良好的情绪下愉快地接受你的观点。实现情况是：当我们面临说服障碍时往往会变得怒不可遏，不知道该如何去表达自己的想法，并说服他人也接受自己的想法。也许，这一章的内容可以帮助你。

        

懂得从对方的角度看问题

        有一次，爱默生和他儿子想使一头小牛进入牛棚，他们就犯了一个一般人都常会犯的错误：只想到自己所需要的，却没有考虑到小牛的立场。于是，爱默生用尽全力在后面推，他的儿子则在前面用力地拉扯小牛，而小牛也跟他们一样，只坚持自己的想法，只见它挺起它的腿，强硬地拒绝离开那块草地。双方就这么僵持着，谁也不肯让步。

        爱尔兰女佣人看到了这一幕，虽然这个女人并不懂得如何写文章，但是她却非常熟悉牛马牲畜的感受和习性，因此，她立刻就想到了这头不听话的小牛究竟想要的是什么。女佣人走近小牛，把自己的拇指放进小牛的嘴里让它吮吸，小牛立刻变得非常温驯和听话了，顺从地跟着女佣人进入了牛棚。

        瞧，面对倔强的小牛，聪明的爱默生也不如一位普通的女佣，因为他始终没有站在小牛的立场上来思考，而女佣却做到了。从我们来到这个世界的第一天起，我们的每一个举动、每一个出发点都是为了自己，为了我们的需要而做。

        那么，试着使自己真诚地站在别人的立场来思考问题，站在别人的立场来说话。假如你对自己说：“如果我处在他的情况下，我将有什么感受，会做出什么反应？”那么你就可以避免浪费时间和不必要的烦恼，因为“如果对原因发生兴趣，我们就不会讨厌结果”。

        哈雷·欧佛斯托教授，在他一部颇具影响力的书中谈道：“行动是由人类的基本欲望中产生的……对于想要说服别人的人，最好的建议是无论是在商业上、家庭里、学校中、政治上，在别人心念中，激起某种迫切的需要，如果能把这点做成功，那么整个世界都是属于他的，再也不会碰钉子，走上穷途末路了。”

        当我们迫切要说服某个人时，不妨在开口前自问一下：“我怎样使他要做这件事？”这样可以阻止我们不要在匆忙之下去面对别人，最后导致多说无益，徒劳而无功。我们看看别人是如何成功做到这点的。

        芭芭拉·安德森原本在纽约银行工作，但是为了儿子身体的缘故，想要迁居到亚利桑那州的凤凰城去。因此，她提前写了12封信分别寄给了凤凰城的12家银行。她的信是这么写的：

        我在银行界的10多年经验，也许会使你们快速增长中的银行对我感兴趣。

        本人曾在纽约的“金融业者信托公司”，担任过许多不同的业务处理工作，现在则是一家分行的经理。我对许多银行工作，诸如与存款客户的关系、借贷问题或行政管理等，皆能胜任愉快。

        今年5月，我将迁居至凤凰城，故极愿意能为你们的银行贡献一己之长。我将在4月3日的那个礼拜到凤凰城去，如能有机会做进一步深谈，看能否对你们银行的目标有所助益，则不胜感谢。

        安德森太太是否如愿以偿呢？结果，凤凰城的11家银行表示愿意面谈，因此，她还可以从中选择待遇较好的一家！为什么会出现这样的结果呢？安德森太太并没有陈述自己需要什么，只是说明她可以对银行有什么帮助。她把焦点集中在银行的需要，而非自己。这就是她成功的原因。

        站在对方的立场说话，就这么简单。但是却有很多人，终其一生不知从对方的角度去看事情。

        多年来，我常会到离家不远的公园中散步。公园边上有一块布告牌，上面写道：“凡引火者应受罚款及拘禁。”但这布告竖在偏僻的地方，很少有儿童看见它。负责看管这一片的是一位骑马的警察，显然这位警察先生对自己的职务不大认真，火灾时常发生并且经常蔓延。

        有一次，我跑到警察那里，告诉他公园里有一处地方失火了，火势正在蔓延，要他立即通知消防队。但是他却对此非常冷漠，说不关他的事情。为此，我自发地保护起公园的公共财产。

        最初，我根本不了解这些放火的孩子们的观点。当我看到他们起火时，我非常愤怒，急于做好事。我骑着马冲上去，向这些孩子们警告，说这样会引起火灾并会被拘禁。我还用权威的口气命令他们把火扑灭，而且如果他们拒绝，我就威胁他们要把他们抓起来。

        我发泄了心中的愤怒，全然不顾他们的感受，结果怎么样呢？那些儿童遵从了——怀着一种反感的情绪遵从了。但当我离开他们以后，这群反叛而充满仇恨的孩子们又重新生火，并恨不得烧尽公园。

        许多年后，我对人际关系的知识有了更多的了解，更懂得从对方的角度看问题。于是，我不再下命令了，我会骑马来到放火的孩子面前，然后对他们这样说：“孩子们，玩得高兴吗？你们在做什么晚餐？当我还是孩子时，我也喜欢生火——我至今还很喜欢。但是你们知道，在公园中生火是很危险的。我知道你们会小心谨慎，但是别的孩子可不像你们这样小心。他们看到你们生火，也会照做，但是他们也许就忘记扑灭火，结果造成公园火灾，烧光树木。我希望看到你们快乐地生活，但是请你们把树叶拨得离火远些，好不好？在你们离开之前，你们要小心地多用些泥巴把火盖起来，好不好？那样就不会有危险了……多谢了，孩子们！祝你们玩得快乐。”

        这种说法起到了很好的效果，孩子们非常合作，他们没有怨恨，也没有反感。因为我考虑到了他们的想法，他们能够接受，所以他们照做了。

        欧文·杨是个著名律师，也是美国有名的商业领袖。他说过：“能设身处地为他人着想，了解别人心里想些什么的人，永远不用担心未来。”

        “注意别人的观点，引起别人的渴望”，这并不能解释为“操纵别人，使他去做对你有益，而对他却有害”的事，而应该是说“双方都能因为此事而获利”。在安德森太太发给凤凰城12家银行的信里，双方都因处理事务的方式得当而彼此获利。

        一个电话工程师，他无法叫3岁大的女儿吃早餐，无论怎么责备、哄骗或要求，都无济于事。这个小女孩喜欢模仿母亲，喜欢觉得自己已长大成人。所以，有天早上，这对父母就把小女孩放在椅子上，让她自己准备早餐。果然小女孩弄得十分起劲，一看见父亲进到厨房便叫道：“爸爸，看，今天早上我自己调麦片！”她吃了两份麦片，完全不用哄骗，因为这不但使她兴趣盎然，更使她觉得“深具重要性”。她完全在调制麦片的过程当中，找到了自我表现的途径。

        当我们想出一个好主意的时候，别让其他人以为那是我们的专利。不妨让他们自己去调制那些观念，他们会认为那是自己的主意，也会因特别喜爱而多摄取了好些的分量。

        我们应记住，要首先引起别人的渴望。凡能这么做的人，世人必与他在一起。这种人永不寂寞。如果你读完本书后，只学到一件事情——培养自己从对方角度去思考，如同从你自己的立场出发一样——如果你只学到这一点，就足以为你的生活道路打开新的一页。

        自我表现是人类天性中最主要的需求。我们也可以把这项心理需求适用在人际交往上。

        

先说自己错在哪里，然后再批评别人

        我们每个人都有自尊，而有的人甚至达到了自负的地步。当你指出别人的错误、对别人进行批评的时候，一般的人都会下意识地去维护自己的尊严，从而对你的批评采取抵触的态度。这就是人性的弱点之一。我们必须要了解这个弱点，利用恰当的批评艺术，来达到我们批评的目的。如果批评者在谈话刚开始时就先谦逊地承认自己也不是无可指责的，然后再指出别人的错误，那么情形就会好得多。

        数年前，我的侄女约瑟芬·卡耐基离开她在堪萨斯城的老家，来纽约担任我的秘书。她那时才19岁，高中毕业刚3年，几乎没有任何工作经验。理所当然地，她会犯一些错误。当有一次，她又犯了一个常识性的错误的时候，我正要批评她的时候，我对我自己说：“且等一等，戴尔·卡耐基，且等一等。你的年纪比约瑟芬大一倍，经验比她多一万倍。你怎么可能希望她有你的观点、有你的判断、有你的经历呢——虽然这些都是很平凡的。等一等，戴尔，你在19岁时正干什么？还记得你那时呆笨的举动、愚蠢的错误吗？记得你……的时候吗？”

        经过真诚而公平的考虑以后，我得出结论：约瑟芬19岁的能力，比我那时可要强多了——尽管如此，我很惭愧地承认，我并没有经常称赞约瑟芬。所以，从那以后，当我要让约瑟芬注意她的错误的时候，我就会这样开始说：“约瑟芬，你做错了一件事，但老天知道，我所做的许多错事比这更糟糕。你当然不是天生就具有判断力的，那只能从经验中得来。而且你比我在你这年龄时强多了。我自己也曾犯过许多愚蠢的错误，所以我不愿意批评你或任何人。但如果你按某种方法去做的话，你想那不是更聪明吗？”

        如果批评者在谈话刚开始时就先谦逊地承认自己也不是无可指责的，然后再指出别人的错误，那么情形就会好得多。风度优雅的布洛亲王早在1909年就明白这样做的必要性了。

        当时，布洛亲王是德国总理大臣，而德国皇帝则是威廉二世——傲慢自大的威廉，也是德国最后一位皇帝——他建立了海军和陆军，并自夸能征服一切。

        于是，震惊世人的事发生了。这位德国皇帝出访英国时，口若悬河地说了许多令人难以置信的蠢话，例如他是唯一一位对英国友好的德国人，为了对抗日本的威胁他建立了一支海军，他一人挽救了英国，使之免于向俄、法称臣，由于他的征讨计划，使英国得以在南非战胜土著人，等等。最糟糕的是，他竟然允许伦敦《每日电讯报》将他这些丧失理智的自吹自擂之言公之于众。于是，这些爆炸性的新闻震动了整个欧洲，波及到了全世界。

        在100多年的和平时期里，还从没有欧洲君王说过他这样的话。整个欧洲立即轰动了，如激怒的野蜂；英国也被激怒了，德国政治家更是惊骇万分。在这种形势下，德国皇帝也惶恐不安，他提议由总理大臣布洛来应对处理此事。是的，他希望布洛亲王宣布这一切责任都是他的，是他建议他的君主说这些令人难以相信的话的。

        “但是陛下，”布洛反对说，“在我看来，不论在德国或英国，绝对不会有任何人愿意相信我有能力建议陛下说这些话的。”布洛一说出这句话，就意识到自己犯了一个严重的错误。德皇果然大为恼火。他咆哮着说：“你以为我是一头笨驴，只会犯你永远都不会犯的错误吗？”

        布洛知道他应先称赞皇帝几句之后，再提出批评意见，但事已至此，仍不妨选择一个最佳方案。他在批评以后再予以称赞。结果极其神妙——称赞常常会有这样的效果。

        “我绝不会有那样的意思，”他恭敬地回答说，“陛下在许多方面都胜过我，这不只是就海陆军知识而言，尤为重要的是在自然科学方面。每次倾听陛下解释晴雨表、无线电报，或伦琴射线时，我总是对自己对所有各种自然科学一无所知而深感惭愧，我不懂化学或物理，不能解释最简单的自然现象，因此对陛下万分钦佩。但是，”布洛接着说，“作为补偿，我知道一些历史知识，以及一些在政治上，特别是在外交上有用的知识。”

        德皇脸上现出了笑容，布洛亲王称赞了他。因为布洛赞扬了他，而使自己显得卑微，这时的德皇已经能宽容任何事。“我不是常告诉你，”他热诚地说，“我们应互相取长补短，就可以闻名于世吗？我们应齐心协力，团结一致，而且我们愿意这样！”他与布洛握了握手，不只是一次，而是多次。

        那天下午，他尤其激动。他握紧双拳喊道：“如果任何人对我说布洛亲王不好，我将一拳砸扁他的鼻子！”

        布洛及时救了自己——但像他这样机敏的外交家，也还是犯了一个错误，其实，他应该一开始先谈他自己的短处和威廉的长处——而不要暗示德皇是一个智力不足、需要保护的人。

        如果仅仅说几句自我谦恭、称赞对方的话，就能使一位傲慢孤僻的德国皇帝变成一个牢固可靠的朋友，那你就可以想象，谦逊与称赞在我们的日常生活中具有多大的作用。如果运用得当，它们必然有助于我们在人际关系上创造奇迹。

        一个人即使还没有改正他的错误，但只要在谈话开始时就承认了自己的错误，就有助于帮助另一个人改变其行为。

        所以，如果你想说服别人而不触伤感情或引起反感，使自己成为一位受人欢迎的说话高手，不妨采用一些有技巧的方法，这样才能取得令人满意的效果。

        在批评别人之前，先坦承出自己的错误和缺点，在这种比较平等的条件下，对方会更加容易接受批评意见。

        

用问问题来取代直接要求

        没有人乐意听从别人的指使，没有人喜欢让别人告诉他应该怎么做，应该怎么想，这似乎是人的天性。

        俄克拉荷马州一家工程公司的安全检查员乔士得的工作是检查工地上的工人是否戴了安全帽。一开始，当他看到那些没有戴安全帽的工人时，他会立即批评这些工人，并且命令这些工人立刻戴上。但是这种方法收效甚微。工人当着他的面会戴上安全帽，但是当他走了以后，他们便会再把安全帽拿下来。

        乔士得觉得自己的做法不合适，于是决定采用其他方式。当他看见没有戴安全帽的工人的时候，他就微笑着询问对方是不是觉得安全帽戴在头上不舒服、帽子的大小是不是不合适；然后他会对工人讲安全帽的重要性，建议他们为了自己的安全，最好把安全帽戴上。结果，这种做法收到了很好的效果。

        前后不同的两种做法导致了工人们前后不同的两种反应，这就是人们的心理作用使然——排斥指使的态度和命令。之前乔士得采用了强势的方法，命令和指使工人应该如何去做，结果工人们不喜欢听乔士得的指使，这是他失败的主要原因。而后来乔士得之所以成功地说服了那些工人，同样也是因为他没有指使工人们怎么做。

        同样的故事也发生在我身边。一年夏天，我和一位朋友驱车前往法国的乡下旅行，结果却迷了路。我们只得把车子停下来，向一群当地人问路。

        我的朋友是一位大大咧咧的人，他冲上前去，对他们几乎吼着——我在几十米外都能清楚地听到他说：“喂，到××镇怎么走？”

        几分钟后，那位朋友怏怏地走了回来，向我愤愤不平地埋怨这里的农民没有礼貌，一点儿都不热情。我当然知道是怎么回事，于是微笑着走向那群农民，然后脱下帽子客气地向他们说道：“我遇到了一个麻烦，需要你们帮一个忙。请问到××镇怎么走？”

        结果我很快就得到了十分准确而详细的答案。他们显得很热情，回答得快速而有礼貌。等他们说完之后，我向他们表示了感谢，而他们也邀请我到他们的家里做客。我因为忙着赶路，因此答应下次有时间再去他们家。

        对此，我的那位朋友很不理解我为什么会受到他们的欢迎，我说：“没有人喜欢受人指使。”

        你也许会说这仅仅是礼貌的问题。不错，礼貌确实有一定的影响，但是这绝不仅仅是礼貌的问题。而且，正是那种没有礼貌的语气使得你好像在对别人发号施令一样。的确，没有人乐意听从别人的指使，没有人喜欢让别人告诉他应该怎么做、应该怎么想，这似乎是人的天性。

        在我班上有一个女学员道娜，她是一家公司的经理助理。一天，公司里来了一位客人，由新上任的经理接待。道娜像往常一样，正打算去给那位客人倒水，但是经理却突然对她说：“去，倒杯水！”道娜却随口接道：“我想去一下洗手间。”

        这种情况在我们身边也常常发生，比如你在酒店里就可能会遇到类似的情况，虽然服务员满口答应你，但是却迟迟不会把水打来。你可以投诉她服务态度不好，但是这样对你自己并没有什么好处。那么，你为什么不能换种语气来说呢？你可以这么对她说：“我现在需要一壶水，你能给我打壶水来吗？”她一定会非常乐意为你服务的。而这样做，难道使你损失了什么吗？

        当我们在说服一个人的时候，我们也经常像是在指使别人：“你应该这么做……”或者：“你这么想才是对的……”我们经常使用的是命令或者强迫的语气，即使我们有时候并不具有那种权威。你应该让你的语气更加柔和与委婉一些。

        遗憾的是，很多领导都喜欢指使下属做这做那，他们似乎想要用这种方式来体现自己作为领导的权威。而且多半的领导都在这么做，他们并没有意识到这有什么不对。即使对于大多数人来说，当某些人犯了错误的时候，我们也通常会以一种居高临的姿态对他进行说教，指使他应该怎么做，而对方也很有可能会为了维护自己的尊严而不惜跟你争论。我们知道，在这种尖锐对峙的情况下，没有谁能够有办法说服对方。因此，最好的办法是维护对方的尊严，换一种方式指出他的错误，引导他应该怎么做。

        沃德将军曾经担任过训练新兵的教官。一天，他驾着吉普车到新兵营去巡查，碰到一名士兵正领着女朋友在散步。那名士兵似乎没有看到他，而等他的车子经过的时候，那名士兵“碰巧”弯下腰来系鞋带。沃德知道是怎么一回事了，于是把那名不懂军规的士兵叫了过来。

        “小伙子，”沃德说道，“难道你真的没有看到我吗？”

        “看到了，将军。”那名士兵知道瞒不过去，只得承认。

        “那么，你为什么不向我敬礼，而是装作在系鞋带没看到？”沃德问道。

        士兵十分为难，没有办法回答。他看了看他的女朋友，苦着脸说：“将军，如果你是我，带着你的女朋友在散步，你会怎么做？”

        沃德被士兵逗乐了，笑着回答说：“我会跟她说：‘我想先给这个老家伙敬个礼，怎么样？’”

        那名士兵听了之后，微笑着向沃德将军敬了一个礼。而沃德将军也不再说什么，回敬了一个礼，然后就开着车走了。

        可以想象，如果沃德将军满脸怒气地对那位士兵说：“你刚才所做的是错误的，你应该向我敬礼！”那么，士兵虽然会照办，但是却会从此怀恨在心，因为沃德使他在女朋友面前丢了面子。而沃德将军并没有这么做，他巧妙地指出了士兵的错误，告诉他应该怎么做，而且也顾及了士兵的面子。

        我这里还有一个相同的案例，也是关于军人的故事。

        美国一个新兵营里最近接收了一批新兵。这些新兵有着坚强的毅力，这同样意味着他们不容易改变自己的一些习惯——那些坏习惯。教官发现，对这些文化程度较低的新兵并不适合讲大道理，当然，也不适合用强迫或命令使他们改变自己的不良习惯，那样的话他们会很暴躁地跟你对着干。教官们对此很伤脑筋，所以想了很多办法来改变他们，以使他们成为合格的军人，但是都收效甚微。总之，这些士兵倔强地认为，用不着别人来指使自己怎么做。

        最后，教官们告诉士兵们，他们应该给家里寄一些信，以免家人挂念。教官们印发了一些信件，作为他们写信的参考。这些参考信的内容大致是告诉家人他们已经在军队里养成了良好的生活习惯，以前的很多坏习惯都已经改正了，请家人不用担心。当他们把信写好寄出去之后，奇怪的事情发生了：这些很顽固的士兵慢慢地主动克服了以前的坏习惯，一个个都变得精神焕发、讲卫生、守纪律了，最后都成为了合格的军人。

        用建议来代替指使，可以让人信服；用请求代替指使，可以让人高兴地执行；用商量来代替指使，有人会主动请缨；用赞美来代替指使，他们会用行动来证明你所说的是对的。既然有这么多的方法可以代替指使，既然指使对于达到我们预期的目的没有任何效果，那么我们为什么不尝试换一种方式呢？

        要想说服别人，一样明白人性中存在的弱点，避开这些雷区，以免让人产生反感的情绪。

        

用提建议的方式让别人接受

        最近，我很荣幸地同美国最著名的传记作家伊达·泰波尔小姐一起吃饭。我告诉她我正在写作，于是她和我开始讨论“为人处世”这个问题。她告诉我，她在写扬·欧文的传记时，访问了曾与扬先生在同一房间办公3年的一位先生。这人说，在那么长的时间内，他从未听到扬·欧文给任何人下达过直接的命令。他总是“建议”，而不是“命令”。例如，扬·欧文从未说过“做这个，或做那个”或“别做这个，别做那个”。他总是说“你可以考虑这个”或“你以为那样合适吗”。当他口述一封信后，他常这样说：“你认为如何？”在看完他的助手写的信以后，他常这样说：“也许这样措辞会更好些。”他总给别人机会亲自动手做事，而从不告诉他的助手该如何去做事；他让他们自己去做，使他们从自己的错误中学习。

        建议别人，而不是强硬地命令对方，不仅能维持一个人的自尊，给他一种自重感，而且能使他更乐于合作，而不是对立。像这种方法，能使人更容易改正他的错误。而一些长者的粗暴态度所引起的愤怒可能会持续更久，即便他所纠正的是一个很明显的错误，也会如此。唐·斯坦瑞利是宾夕法尼亚州威明市一所职业学校的老师，他说了一件事。

        有一个学生因为违章停车而堵住了学校的大门口。有一位老师冲进教室，以非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了大门？”

        当那个学生起来回答时，那位老师怒吼道：“你马上给我把车开走，否则我就用铁链把它绑上拖走。”

        这位学生确实是错了，汽车不应该停在那儿。可是从那天以后，不只是这位学生对那位老师的举止感到愤怒，全班的学生也总是做一些事情给这位老师造成不便，使得他的工作更加不顺。

        本来他可以用完全不同的方式来处理这件事的。假如他友善一点地问：“门口的车是谁的？”并建议说，“如果你能把它开走，那别人的车就可以进出了。”我想这位学生一定会很乐意地把车开走，而且他和他的同学也就不会那么生气了。

        即使身为长者或上司，你也不能用粗暴的态度对你的晚辈或下属说话；否则你所得到的不是合作，而是激烈的对抗。同样，采用建议的方式可以让客户更好地接受和采纳你的意见，按照你的要求来做，满足你的需求。

        在南非的约翰内斯堡的一家小工厂，经理伊安·麦克唐吉有个机会接到一份大订单，但他知道自己没有办法按期交货。尽管工作已在工厂排定好了，可是这份订单所要求的完成时间实在太短了，使他不太可能去承接这份订单。他并没有催促工人们加速工作来赶这份订单，他只是把大家召集在一起，对他们解释这种情形，并对他们说，假如能按时完成这份订单，对他们和公司的意义将有多大。“我们有什么办法来完成这份订单吗？”“有没有人能想出别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来推动整个情况？”结果，员工们提供了许多意见，并坚持让他接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度，终于获得了这份订单，并且按期交货。

        向对方问一些问题，不但使得这家小工厂接到一张订单，更激发了工人们的创造力，促成了良好合作和融洽的氛围。

        因此，要想说服别人而不伤感情和引起反感，就请注意你说话的语气，改变你说话的态度，不妨换一种方式来提出你的要求：建议对方，而不是直接下命令。

        建议别人，而不是强硬地命令对方，不仅能维持一个人的自尊，给他一种自重感，而且能使他更乐于合作，而不是对立。

        

让对方觉得是自己的想法

        没有人喜欢觉得自己是在被迫去买什么东西或被人命令去做某件事。我们宁愿觉得我们是自愿购买的，或遵循自己的意念在做事。我们喜欢别人关心我们的愿望、需要及想法。试想一下，你对于自己发现的思想，是不是比别人的思想更为信仰？哪怕别人的思想放在一只名贵而精致的盘子里递给你，你也不会开心地接受。

        是的，每个人都有如此的想法。既然如此，那么你想将你的想法强塞进别人的喉咙，岂不是太一厢情愿了？所以，提出建议，再让别人自己去想出结论，那样做不是更明智吗？

        来自费城的鲁道夫·塞尔兹先生是我班上的一位学员，他有一次迫切地感到有必要给一群沮丧而散漫的汽车推销员打气加油，于是他召开一次销售会议，鼓励他的部下如实说出他们内心对他的看法和希望。在他们说这些的时候，他将他们的想法全都写在黑板上。然后他说：“我可以满足你们对我本人的全部要求。现在，请你们告诉我，我有权利从你们那里得到什么？”

        大家的回答很迅速：忠心、诚实、主动进取、乐观、合作，以及每天8小时的热情工作。有一个人甚至自告奋勇地要求每天工作14个小时。会议开得十分成功，给人以新的勇气和新的激励。

        塞尔兹先生说：“他们实际上是在和我做一种道德交易。在我保证尽我所能时，他们也决定尽他们的能力。和他们商讨他们的愿望和希望，正是他们所需要的精神食粮。”

        尤金·威森在懂得这一真理之前，不知损失了多少美元的收入。

        威森替一家专门为时装设计师及纺织品制造商设计花样的画室推销图样。威森曾连续3年每周一次地去拜访纽约一位最著名的时装设计专家。“他从未拒绝见我。”威森说，“但也从来没有买过我的图样。他总是仔细地看我的图样，然后说‘不行’。先生，我想今天我们不能要你的东西。”

        经历了150次失败以后，威森终于明白了问题所在：自己始终陷于以往的固定做法中，太墨守成规了。于是，他决定每星期用一个晚上的时间学习为人处世的技巧，努力发展新观念，创造新的热情。

        不久，他受到了启发，开始尝试一种新的方法。他拿了6张画家们还没有完成的图样，跑到那位设计师的办公室。“我想请你帮我一个忙。”他说，“这里有一些还没有完成的图样，我想请你告诉我，我们应该怎样完成它们，才能使你满意？”这位设计师默默地看了图样一会儿，然后说：“将图样放在我这里，你过几天再来找我。”

        3天之后，威森又去找他，听取了他的许多建议，然后取回了图件，并按照设计师的意见把它们画完。结果呢？它们全都被买下了。

        那是9个月以前发生的事情，从那时起直到现在，这位买主又订了几十张图样，全都是按照他的意见画的——结果，威森从他那里赚了1600多美元。“我现在明白，为什么我这么多年不能和这位买主做成生意了，”威森先生说，“以前我一味劝他购买我以为他应该买的。而现在，恰恰相反，我请他告诉我他的想法，于是他觉得是他在创造图样，并且也的确是这样。我现在使不向他推销，他也会主动来买。”

        这种方法确实是卓有成效的，说服别人的技巧就在于你是否让他们满心欢喜地接受你的意见。罗斯福总统用这种方法顺利地进行了一场改革。

        比如，当有重要职位空缺的时候，他就请政治首脑们给他推荐担任此职的人。

        “最初，”罗斯福说，“他们也许会提名一个软弱无能的党棍，即那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，委任这样的一个人不是上策，因为公众不会赞同。

        “然后，他们向我提出另一个无所作为的党棍，这是个碌碌无为的人，尽管他无可指责，却也没有什么值得称赞的业绩。我就告诉他们，这个人不能满足公众的期望。接下来我请他们想想，能否找到一个显然更适合这个职位的人。

        “他们第三次提议的人还说得过去，但仍不十分理想。于是，我就谢谢他们，请他们再试一次。他们第四次提议的人就可以接受了——他们这时所提的正是我自己要提出的人。我对他们的协助表示了感谢，并委任了这个人——我还把这委任之功归于他们……我告诉他们，我这么做是为了让他们高兴，现在该轮到他们使我高兴了。而他们真的那样做了。他们支持我的各项法案，这使我很高兴。”

        罗斯福就是用这种方法成功地执行了这项难以执行的改革方案。请切记，尽可能地向别人请教，并尊重他们的建议，让对方觉得那主意完全是他们自己决定的。这就是说服别人的秘诀，也是你成功的秘诀。

        爱德华·豪斯上校在威尔逊总统执政时期，在国内外事务方面具有很大的影响力。威尔逊对豪斯的秘密策划及建议的依赖，比他自己的内阁成员还多。豪斯上校是用什么方法影响总统的呢？我们有幸得知这个答案，因为豪斯自己曾对亚瑟·D.史密斯说过，而史密斯又在《星期天晚报》披露了。

        “‘认识了总统以后’，豪斯说，‘我发现，要使他相信某一种观念的最好方法，就是将这一观念很自然地植于他心中，并巧妙地使他对这一观念产生兴趣，使他经常思考。这方法第一次发生效力，纯属巧合。我曾到白宫去拜访他，劝他推行某项政策，而这种政策他似乎不太赞成。但几天以后，在一次聚餐的时候，我很惊讶地听到他把我的那个提议当作他自己的意见说了出来。’”

        豪斯是否阻止了他，说“那不是你的意见，而是我的”呢？哦，没有。豪斯绝不会那样。他非常精明，他不屑于居功，只求行事有效，所以他使威尔逊继续认为那意见是他自己想出来的。不仅如此，他还使威尔逊因为公开了这些意见而获得了世人的赞誉。

        我们一定要记住，我们明天所要接触的人，也许正像威尔逊一样，具有人性的弱点，所以，我们就应采用豪斯上校的做法。

        影响一个人的最好办法就是在不经意间将一种意见移植到他的脑海中，从而变成他自己的意见。

        

设法使他立刻说“是”

        我们知道，如果一开始的时候就使一位学生、顾客或你的孩子、妻子说“不”，那么，即使你有神仙般的智慧和耐心，也无法使那种否定的态度变为肯定。

        詹姆斯·艾伯森发现，一旦让那个顾客开始就说“是，是”，顾客便忘了他们之间的争执，并且愿意做自己所建议的事。如果让人一开始说“不”，会有什么后果呢？我们来看看阿弗斯特教授在他的《影响人类的行为》一书中所说的一段话：

        “一个‘不’的反应，是最难克服的障碍。人只要一说出‘不’，他的自尊心就会促使他固执己见。当然，也许以后他会觉得‘不’是不恰当的，然而一旦他考虑到宝贵的自尊，他就会坚持到底。所以，一开始就让人对你采取肯定的态度极为重要。”

        他接着说，人的这种心理模式显而易见。当一个人说了“不”以后，如果他的内心也加以否定，他全身的各个组织都会协调起来，一起进入一种抗拒状态，反过来，如果他说了“是”，情况就会恰好相反——他的身体就会随之处于前进、接受和开放的状态，这将有利于改变他的看法或意志，使谈话朝积极的方向发展。

        正是这种“是”的方法，使得纽约格林尼治储蓄所的出纳员詹姆斯·艾伯森挽回了一位主顾，否则他就会失去这笔生意。幸运的是，詹姆斯·艾伯森在卡耐基培训课中接受了相关的培训，他懂得了这个方法。

        “那天，”詹姆斯·艾伯森回忆说，“这个人走进来要开户，我让他先填写一些表格，其中有些问题他愿意回答，另外一些他根本不想回答。如果在以前，遇到这种情况，我会告诉这位顾客，如果他不向我们提供这些资料，我们就会拒绝为他开户。那样的‘警告’使我很愉快，因为这好像在说只有我说话才算数。但是，显而易见，这样的态度将使我们的顾客有不被重视的感觉。

        “因为上了训练班的有关课程，我决定不跟他谈银行的规定，而是谈顾客的需要。所以，我同意了他的做法。我告诉他说，那些他拒绝填写的内容并不是绝对必要的。‘但是’，我引导他说，‘假如你去世，你不希望把存在我们银行的钱转移给你的亲属吗？’

        “‘当然’。他说。

        “‘难道你认为’，我继续说，‘将你最亲近的亲属的一些资料告诉我们，使我们能够在你万一去世的时候准确无误地实现你的愿望，不是一个很好的办法吗？’

        “‘是的。’他又说。

        “就这样，最后他终于相信我们要这些资料的目的是为了他，他的态度就转变了。他不仅把他自己的全部资料告诉了我，还根据我的建议，开了一个信托账户，指定他的母亲为受益人，并爽快地填写了关于他母亲的详细资料。”

        想得到对方的肯定其实并不难，只是人们忽略了如何去做。人们总是希望一开始对方就同意自己的看法，如果别人不同意的话，就急切地想驳倒对方，以获得对方的认同。他们或许认为这样做能够显示出自己的高明和突出。然而不幸的是，这种态度往往会适得其反。所以，最好的办法就是，一开始就让对方说“是”。

        西屋公司的推销员雷蒙负责推销的区域内有一位富翁。雷蒙的前任和他花了13年的时间对这位富翁进行推销，但是直到最近，才使这位富翁答应购买了几部发动机。而当雷蒙再次去拜访他的时候，他却声称以后不会再订购西屋公司的发动机了，原因是他认为这些产品太热，不能把手放在上面。

        雷蒙知道如果与他争辩的话，无疑会是徒劳。于是雷蒙打算找出让对方说“是”的方法来。雷蒙对那位富翁说：“史密斯先生，我完全同意你的看法。如果我公司的发动机确实过热的话，你不应该再买。你花了钱，当然不希望买到热量超过标准的发动机，是不是？”

        “是的。”史密斯说。

        “你知道，”雷蒙接着说，“电工行会的规定是，一架标准的发动机的温度不能比室内温度高72华氏度，是这样吗？”

        “是的。可是你的发动机却高出了这一温度。”史密斯说。

        “你工厂的温度是多少？”雷蒙问他。

        “75华氏度。”史密斯想了一会儿然后说。

        “这就对了，”雷蒙笑着说，“75华氏度加上72华氏度等于147华氏度。如果你将手放在147华氏度的水里，你会不会被烫伤呢？”

        史密斯不得不说：“会的。”

        “那么，”雷蒙继续说，“我建议你最好不要把手放在147华氏度的发动机上面。”

        “我想你是对的。”史密斯说。接着他们又谈了一会儿，最后，史密斯答应在下个月订购西屋公司35000美元的产品。

        雷蒙总结说：“我最后才知道，争辩不是聪明的办法。我们要站在对方的立场上去看问题，要设法让对方说‘是’，这才是真正的迈向成功的方法。”

        有趣的“苏格拉底辩论法”，就是以对方肯定的答复作为这种方法的辩论基础。他提出的每一个问题，都会得到别人的赞同。然后，他连续不断地发问，直到最后，他的反对者不知不觉地发现，自己所得到的结论竟然是几分钟前还坚决反对的。

        这是不是很神奇呢？是的，如果你愿意的话，你也可以做到。方法很简单，那就是记住一开始的时候，要不断地让对方说“是”，千万不要让他说“不”。

        因此，在跟人交谈的时候，不要一开始就谈论一些你们可能有分歧的事，你应该先强调你们都同意的事，并且需要不断地强调。然后，强调你们双方都在追求同一目标，试着让对方知道，即使你们有分歧，那也只是方法上的分歧，而不是目标上的。你应当时刻记得这位“雅典的牛蝇”给予我们的智慧和启迪，首先问一个温和的问题——一个能得到“是”的反应的问题。

        如果你想在人际交往中要让对方心悦诚服，而不是感觉自己钻进了你的陷阱，不妨引导对方做出肯定的回答。
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