思考一下未来的组织。企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放。未来组织变革的走向是什么，观察历史可以看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，而管理学说大部分是假定环境下的对抗博弈，所以将军是最好的管理者。这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院的原因。

        军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全球范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织“特种部队化”和非法组织或非契约性组织“基地化”。

        所谓“特种部队化”，美国前国防部长拉姆斯菲尔德主导的新军事变革就是这种做法。现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益会发生什么变化呢？简单地说就是大后台小前端：70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炮；现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封e-mail炮兵就开打。

        部队在哪儿，每个队员的位置，在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。很难想象解决阿富汗塔利班的是仅仅123人的特种部队，3人一组，每组支持系统是5000万美元。3人小组包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家，他们相互了解一点儿对方的领域，在紧急救援、包扎等方面都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在的战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。

        这3个人怎么作战呢？北方联盟一开始很怀疑。特种部队的人说，你们很快就能看到我们的力量，并计划第二天装备一个团。北方联盟的人都傻了，心说这怎么弄啊！特种战士拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支……一封e-mail发出，全球的供应链就开始调动。第二天下午，各种物资通过飞机直投下来。装备好之后，北方联盟的人还是走在后面，前面是塔利班军队栖身的山谷。特种部队拿出红外线扫描仪，用“死亡射线”寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量。炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，而且血肉横飞国际影响不好。最后选择一种炸弹，基本能把他们闷死，而且保持尸体完好。这些炸弹所需费用也同时明确计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费。飞机上的哥们儿听着音乐早已等得不耐烦了，收到e-mail，输入参数坐标后开战，几秒钟之后山谷里悄无人声。这几特种兵在北方联盟军队眼中犹如天兵天将，立即被奉若神明。所以，现代战争成本是精确计算的，前台是全能的，主要靠强大的支持系统，保证有效使用战争资源，战争更加伦理化。

        所谓“基地化”，是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承担的，收益是巨大的。“9·11”的成本是22万美元，而美国的直接损失2000亿美元，间接损失4000亿美元。基地组织比较分散，没有层层的管理，很多行动并不是拉登直接布置的。他们只是用价值观和宗教情绪统帅。中关村有很多虾米公司，也属基地化组织，这种组织形态成本分散且低廉，利益统一，回报巨大。

        特种部队以精确打击为专长，基地组织是跳蚤，最后就变成二者之间的较量，上演精确打死跳蚤的剧目。

        在这种情势下，企业也面临着选择，怎么样使组织变得更有效率？怎样把前台做精做专，把后台做大做成系统？

        民营企业怎样进步？很多人都说民营企业管理水平低，治理结构不合理，血汗工资、腐败等。其实从管理学角度看很简单，就是组织和人的问题。民营企业创业者一般都有个转型，即由自然人转成商人、由商人变成领导者的艰难过程，这期间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向变化。

        民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，有可能上市后又会有国际资本介入。组织有时像一件衣服，应当先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。初创业阶段私人家族绝对占便宜，成本低协调性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。前一阵见李嘉诚，他强调长江实业不是家族公司，李泽楷回港创业是在别的公司打工，几年之后才回和记黄埔从很低的薪水一点点干起来。我理解他的意思，他的公司是一个正规的组织。15年以前，新世界和李嘉诚公司的规模差不多，但新世界完全是家族化，不用职业经理人，现在业务萎缩得很小了。这就是组织的张力造成的两种结果。

        民营企业一定要提前布局，让组织提前发展，甚至超越业务发展。民营企业初期有活力；而当全社会都有活力的时候，自我约束就很重要了，有动力无约束反而成为劣势。然而很多国企是有约束无动力。我们公司把资源和体制做了一个调整，保持动力，把国企的约束力给自己加上。

        民营企业能拷贝的组织形式，一类是机关，一类是家族和江湖。有的民营企业发的文件和红头文件一样，老板写的文章和杂志社论一样。另一类不知不觉中把公司办得像家族、江湖，这是不自觉地组织拷贝，过分中国化。我经常看到一些公司的标语紧跟政治气候，落款为“×××公司宣”，完全是机关作风。现在民营企业可以拷贝外国的商业组织和非营利组织，拷贝的同时也可以去创新。以往的民营企业领导人特别忽视这一点，只对卖东西感兴趣，对组织架构却不重视，很晚了才想起来引进战略投资人、股东。

        引进资本的意义在于改造组织、改造人的行为模式，修正目标，加快发展。前几年，几家影视公司遇到一个好的机会，外国资本进入。光线传媒老怕卖便宜了，觉得亏，错过了机会；两家卖得便宜的，一家是华谊兄弟，一家是中博影视。外国资本还帮助我们搞活了很多大中型民营企业。其实组织变革的意义大于1000万、2000万的斤斤计较。挣钱是一辈子的事情，不要指望一次赚够。一口气呼吸不完一生的氧气，民营企业是否能够发展壮大，是否能进步，重点在组织变革和公司肌体的保健。

        民营企业应管理好自己的欲望，明确好自己的目标，合理架构组织，认真追求绩效。无论什么行业，只要做到这几点，这个民营企业都会发展得很好。
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