以中国而论，20世纪后半期的历史，对整体转型的影响在于，元老革命家绝大多数在十年浩劫中遭受苦难，使他们成为体制的受害者并进而大彻大悟，转变为坚定的改革者。

        而在世界范围内，没有国家的变革色彩能与中国相提并论（当然，也不似中国有如此多需要变革的细节）。而对于中国的企业而言，在变革的中心向世界扩散，无异于闯入一个充满了希望的真空。一场巨大而前所未有的转型，笼罩在整个世界的上空。

        在这场动人心魄的进程中，美邦的故事已经有了续写的理由——“世界在我们的手中，形状由你我裁剪。”

        

先做国内的领袖

        根据权威部门的数据，2007年全年，中国领军服装企业累计完成服装产量202亿件，与2006年同期相比分别提高了15%。

        与此相应的一个倾向是，中国服装产业资源迅速向大企业转移，这些企业队伍壮大的同时生产规模并未扩张，反而呈现收缩趋势，企业发展方向已经由追求规模效益的成本路线转向谋求高附加值的效益路线。受到政策、成本、市场等因素影响，中小企业，特别是加工型中小企业遭遇生存危机。

        很明显，这种趋势也是历史的必然。这就是规模化转型，这种事实在服装业显得较为滞后，这与服装业的整体积累和量化有关。在其他行业内，规模化转型几乎在新世纪之初就已经完成。

        以我们熟知的财富故事——刘永好的新希望集团为例，从1982年开始，刘氏四兄弟以1000元人民币做起点，先是养良种鸡，后改成养鹌鹑，到1986年其原来的1000元膨胀成1000万元。虽然起初的成长得益于现代养殖技术与运输技术，但真正让刘家兄弟腾飞的还是猪饲料生产、运输与销售。1988年刘氏兄弟开始转向猪饲料市场，推出“希望牌”1号产品，到1990年3月，其月产量达4500吨，成为西南地区最大的饲料厂。

        1992年开始，希望集团面向全国进行规模性并购，先是在湖南、江西、湖北和四川收购了4家国有饲料厂，随后5年里又兼并、收购了40余家，到2000年在全国共收购、新建100多家饲料加工厂。此时，希望集团在饲料业的规模已是势不可挡。

        在美国的工业化过程中也有许多类似的故事。比如，在1881年美国南部的北卡罗来纳州，一个名叫杜克的人发明了制造香烟的机器，当时人工卷烟最多一天一人能卷2000支，但杜克的机器一天能卷13万支。随即，杜克收购了南部乃至全美的卷烟厂，成立了“美国烟草公司”。杜克接下来的挑战是如何通过广告来扩大对香烟的需求，从而开了美国大众商业广告的先河。

        今天中国的销售行业也有不少成功的“规模化”故事。华联超市和国美电器已经在彼此的零售领域中势不可挡。这些规模化零售公司的直接效果之一是消费者能更便宜、更方便地买到物品，对消费者和创业者是双赢。

        这说明了一个问题，要实现国际化，先做好国内的行业领袖。无论周成建再怎么低调，这个目标在实质上客观存在，做“世界裁缝”的雄心壮志足以代表其领袖视野。

        在浙江大学EMBA班，有一天老师对周成建说：“你是个真正的总裁……总裁缝”，每当这个时候，周成建总是笑眯眯地听着，既不反驳也不承认。作为国内最大休闲服企业美特斯邦威的老板，一个从小裁缝做起的民营企业家，周成建确实总是在为自己的企业量体裁衣，谋划未来。

        在他这个总裁缝看来，“领”或“领袖”，在美特斯邦威就是衣服的领子和袖子，领子和袖子必须干净整洁，起到引领的作用。

        “导”，作为一个商业领袖，在做决策的时候扮演的是一个导演的角色，制定方向，搭建团队；与员工沟通交流是扮演的是一个导游，把企业的文化和重要信息传递出去；有时候还要自己去当演员，就是自己也必须遵守公司的规章制度，例如每天必须准时上下班。

        “力”，从一个服装品牌来说，它需要三个力的支持：技术力、文化力和艺术力。

        对品牌的重视和专注，促使周成建总结出美特斯邦威品牌的三个支持力：技术力、文化力和艺术力。他认为，从技术力角度来说，是如何提供一个物有所值的产品——对专业技术的追求；从艺术力角度来说，更多的是一个外在的美，它不是功能性追求，而是对外在时尚性追求；从文化力角度来说，服装背后诠释的内涵。

        针对中国没有世界级服装品牌的现实，周成建立志要在国际上创立一个具有黑头发、黄皮肤、黑眼珠特性的服装品牌，就必须使其具有丰富的东方内涵。为此，他不惜付出几千万的血本建立美特斯邦威服饰博物馆。

        如何挖掘中国几千年来服装文化的历史，又如何更好地嫁接融入到品牌的内涵上，作为一个品牌既能捕捉时尚前沿，又将世界先进的文化融合进来，从而更好地诠释中国黑眼睛、黑头发的东方之美。这始终是周成建思考的问题。这种精神的挖掘，不是一种历史的抄袭或转移，而是一种融会贯通，归结一处。

        周成建的理想从创业的第一天起，似乎就设计好了样本。直到十余年后，企业的规模化转型进入实际操作阶段，此时外部环境的急剧变化也促成了这种转型。在过去的十多年里，美邦调整着自己的方向，也不断适应着嬗变的外围境遇。

        2007年，中国服装产业的纵深发展奠定了一种基调，很多观察家都发现，深水区的变革将决定中国服装产业的未来格局。

        伴随着新一轮国内市场重新洗牌而来的品牌和市场细分不仅仅局限于品种、档次、区域的进一步细分，更表现在以产品风格和消费群细分为特点的深度细分。主要体现为品牌在市场中的横向细分，即同一品种或相同档次产品层中通过产品风格和消费群进行的横向再细分。市场被拉平，占据各个市场位置的品牌个数将被摊薄。可以看出，新一轮细分的竞争焦点是文化、创新和研发，最终的目标是销售收入和市场份额，差异化之剑在这一时期格外锐利，缺乏科技投入和市场研发的盲从行为，在这个市场机遇和挑战面前都将十分危险。

        国际品牌运营商也将陆续登陆中国，不论是品牌化运作还是资本化运作，都将为中国服装市场注入国际化经营的新鲜理念。

        随着GDP快速增长、扩大内需政策的实施等，目前国内服装市场呈现增值增量的成长，物价指数的上升更加有效刺激了外贸型企业转向国内市场，导致品牌个数急剧增多，市场竞争压力加剧，品牌更迭速度也将加快。另外，海外品牌也将成为新晋的强有力的竞争者。

        “内忧外患”，这从来都是领袖需要警惕的现状。但警惕并不意味着匆忙和复杂，事实上，无论做事做人，周成建都追求简单。做企业，他始终在休闲服装行业耕耘，没有往外跨出一步；做人，他甚少社交，除了跑步和看看时事新闻，几乎没有别的爱好。

        “做企业要静心”，他总结，“只有心静下来，才能洞察到大事小事，才有可能发现问题，才有可能不断去捕捉机会。”

        因为静心，他与许多行业“没了缘分”，在上世纪90年代初房地产热的时候，很多浙江服装企业都兴奋地扑向房地产领域，尽管有很多人鼓动，也有不少企业当时赚了大钱，但周成建一直没动窝，他告诫自己要耐得住寂寞，“远大目标，务实眼前，每天把简单的事情做好不容易”。

        因为长期坚持每天跑步，而这又是他唯一的爱好，周成建对跑步很有体会。

        他把坚持六年跑步的运动经历和公司的成长过程做一个有意思的比较：在创业时期是一种短跑，百米跑要求的是一个最快的速度；企业十年后，现在开始行走，步伐要正确；接下来是马拉松赛，需要耐力的支持。这样才有可能把企业做得更好。

        “现阶段来说，行走要步伐标准，步伐不标准就白走了，现在就是制定标准的时候。”周成建说，“第一阶段你要跑得很快，才能超过别人。未来肯定要保持耐力，需要有很多系统来保持这个企业的持续力。”

        美邦是时尚的，但周成建的爱好似乎不那么时髦。据说周成建除了工作之外的惟一爱好就是跑步。在上市前一个星期，他去参加潘石屹的Party，但显然对眼前的灯红酒绿、虚情假义感到不自在，拂袖而去。

        更令人诧异的是，周成建没随时扮演自己企业的形象代言也罢了，竟然用着一条上有大大的“h”标志的国外奢侈品牌皮带。他振振有词，“用这个是为了感受别的牌子比我们自己的差多少。”

        仅仅两年后，美特斯·邦威终于明确展露了对不满于做国内领袖的雄心，周成建说，“这么多年我只会做一件事情，那就是做衣服。我一直告诫自己要耐住寂寞，要做世界的裁缝。”

        

拿什么实现国际化？

        国际化曾经是个遥远的预言，当变革之门一夜之间打开之后，这种潮水奔涌之势被新机制的强大动力迅速催生。转眼之间，一个渴望内外兼修的新国家似乎要被打造成功了，而国际化的色彩，裹挟着恐怖却又喜悦的情绪，在企业的惊慌与冷静中，夺门而来。

        服装制造业和品牌的国际化是这场交锋中的第一个风口浪尖。

        1978年，皮尔·卡丹来到了中国，在北京开了一家西餐厅，举办了第一场真人模特时装表演。很快，皮尔·卡丹成为中国最知名的法国男装。这种品牌效力在全国范围内延续到1990年代中期，当一线城市开始步入奢侈品牌竞争时，在太原这样的二线城市，一个皮尔·卡丹专卖店仍然可以卖出上千万的年营业额。

        反观中国的服装制造，总是与机遇失之交臂。上海APEC峰会上，那么多权威人士身着唐装，但唐装的品牌是缺席的。过去几年，蒙牛老总每年都穿唐装在央视春节晚会亮相，但他不知道身上的唐装是什么牌子。

        品牌国际化的道路，要点在于——洞察消费者的内心。一份来自专业调查公司的品牌服装调查数据显示，中国有53.3％的消费者比较倾向于国外的服装品牌，倾向于国内品牌的仅占16.7％，洋品牌表现出强劲的名牌姿态。

        中国服装品牌的现状是：“品牌”退化为标签，更多的仅是代表名字，缺乏独特的品牌内涵和个性。体现在市场行为上，就变成了大小专卖店的疯狂减价，最后是“你有我有全都有”，靠低廉的价格取悦消费者。

        更要命的是，尽管中国当代企业家都是开放社会的产物，但是，当这些企业家拥有了财富之后，有相当一批人似乎成了开放社会的敌人。最明显的例证，是今天的中国企业家普遍迷恋官商勾结，而官商勾结，毫无疑问是开放社会的死敌。

        今天的中国社会，无疑在享用开放带来的分红。然而，当开放逐渐步入迂回之中时，原先并不以为然的信息屏蔽、道德制高点、僵化思维等现象日益凸显。企业家不用说做世界品牌，就是在国内要做好品牌也需要克服重重壁垒。

        那未来呢？还有希望改观吗？当然有希望。面对世界强手林立的服装行业，中国品牌需要厘清头绪，实现走向世界的夙愿。

        迎面而来的就是中国服装品牌需要“年轻”，对于休闲服装行业更是如此。和美邦类似的所有服饰品牌，都在竭力年轻化。问题在于，年轻的方向各有不同。事实上，不止休闲服饰，任何品牌都需要年轻化，除了受众的青春感知，还意味着品牌的更新换代。新的元素和日复一日的维护工程，无疑是复杂艰巨的。一旦企业望而兴叹，品牌老化、僵化带来的后果就是渐渐为人遗忘。另外一个奇怪的现象就是，知名度很高，但认知度很低。这正是品牌老化的表征。

        那些著名的品牌故事都指向同一个终点：要获得强劲的生命力，就需要有与众不同的个性定位。大多数创业者都知道，广告明星代言是树立品牌的便捷途径，但这条路并非万能之路。即便真的有万能模式，当所有人都蜂拥而上，最终千人一面的时候，胜出的依然是另辟蹊径的人。悲哀的是，根据不完全统计，两年来，为国内服装品牌代言的各路影视、体育明星就达到100多人次，结果如何呢？成功的品牌代言屈指可数。

        问题就出在对品牌的理解上，代言人是不同的，但他们的表情和表演似乎如出一辙。这导致产品要成为独特的“那一个”无异于天方夜谭。没有无缘无故的成功，也没有无缘无故的失败。要做国内服饰行业的领袖，需要的不止是简单的复制，而是挺立潮头的尝试与探索。

        这种探索本身就是最宝贵的品牌故事，而这故事又具有口耳相传的话题性。

        世界上最著名的珠宝品牌卡地亚的故事始于1847年，他让人们相信他是拿破仑堂妹钟爱的珠宝；著名汽车品牌劳斯莱斯进入中国市场时宣称中国的红旗牌汽车是仿照他们做的，但红旗车从无到有的仿造却成为一种特定情境下令人荡气回肠的记忆；瑞士手表很少配备质量说明书，但它的电视广告和平面广告都在讲述一些余味悠长的动人故事……

        美邦的故事，周成建的故事，也会成为美邦服饰背后的精神力量。一个企业家，他的个性以及制度化的企业理念，就是最好的品牌广告。一个宣称要做“世界裁缝”的创业者，他的团队也必然打上“裁剪世界”的烙印。从这个角度观察，美邦的故事决定了它的明天是与平庸绝缘的。所有悲欢都将以一种出人意料的方式，演绎这个脱离了简单标识、代言人、广告的品牌故事。

        美邦需要消费者的遐想，正如周成建给予他的团队和受众的那个理想：“做世界的裁缝”。稍加思量就知道这是个独一无二的想法，也是个大胆的想法。而勇敢和大胆，正是年轻人最崇尚的品质。

        一切都在于我们进入了一个个性消费的时代，像美国消费者协会主席艾拉马塔沙所说“我们现在正从过去的大众化消费进入个性化消费时代，大众化消费的时代即将结束。现在的消费者可以大胆地、随心所欲地下指令，以获取特殊的、与众不同的服务。”

        这个时代的到来，是无可回避的历史必然。随着物质生活水涨船高，人的价值观念也在寻求新的与众不同的突破。与此相伴的就是，受众所期待的世界是兼容并包同时充满各种可能的客观存在。产品的格调也进一步摆脱中正雅和的古老特性，转而渲染现代主义的文化色彩和情感色调。

        上海有一家“组合式”鞋店，货架上陈列着7种鞋跟，9种鞋底，鞋面的颜色以黑白为主.搭配的颜色有50多种，款式有近百种，顾客可挑选出最喜欢的各个部位，然后交给店员组合。个性化的选择让消费者有了DIY的支配感，他们在等待的不是自己选定的产品，而是所有符合个性的要素组合。

        这是最突出的个性化营销。消费者选购商品时完全以“自我”为中心，现有商品不能满足需求，则可向企业提出具体要求，企业也能满足这一要求，让消费者买到自己的理想产品。

        要做好国内的品牌领袖，然后才有可能国际化。这是合理的逻辑，对于服装行业，这种选择似乎颇有点顺水行舟的意味。一个品牌的诞生可以在千百种偶然中取得，但一个品牌的国际化却只有一种必然。

        美特斯·邦威在2007年先后推出了“越中国越时尚”的民族系列产品和倡导绿色时尚的环保时尚产品，在市场上取得了成功。同时，在官方网站上开辟的“时尚顾问”栏目也是美特斯·邦威一个很新颖的举措，成为品牌与消费者进行沟通的一种方式，这对一贯求新求变的年轻人具有很大的吸引力。

        这是美邦具有领袖意识的一种体现，这也是一家期待国际化的企业不断重复的步骤，探索，再探索。身处一个受众成长和环境骤变的现实世界，美邦的选择在很大程度上代表着产业的整体感应能力。

        几乎是先天的设计，美邦在中国的诞生可以视之为幸运，将此延续下去的是幸运背后的努力。中国服装行业比任何一个国家都有优势，上游是世界的制造大国，下游则是庞大的消费人群。但是，中国没有一个品牌成为世界上有影响的品牌，中国大部分市场被那些90％在中国制造的国际品牌所占领。

        这是一个需要领袖企业不断拿来自我激励的时代。

        而我们的国家也在遭受各种意味深长的挑战。加入世贸以后三年，土耳其、美国等国炮制出《伊斯坦布尔宣言》，矛头直指中国；2005年中欧、中美爆发纺织品服装贸易摩擦；2006年，中国服装业者被冠以“抄袭者”，被拒绝于国际展会门外，2007年全球范围掀起了“中国制造”质量风波，中国制造仿佛成了洪水猛兽。

        在困境中跋涉，意味着有一种跋涉的理由，始终令人感到光明的感召。让所有中国企业家感到困惑的地方在于，在改革的路上，所有的机遇背后都隐藏着痛苦的抉择。

        即便从2004年以后，转型的呼声日益高涨，但仔细分析，在跌宕起伏的服装业中，有些数据显得尤为耐人寻味。一是全国大型零售企业服装销售额的增幅达到了20%以上，但是，零售总量却并未如此；二是中国服装业的利润总额、企业平均利润总额分别实现了稳步增幅，行业利润率也在增长，与人均利润率增幅遥相呼应的是劳动生产率也达到了两位数以上的增长。

        这表明，身处困境中的中国服装企业调低了企业的年度增长目标，但市场的回升和回落速度往往出乎预料，难以捉摸。

        周成建们需要思考和面对的难题很多，最疲于应付的就是大环境的晴雨难测。这决定了美邦向世界进军之前，首先要赢得稳定的国内产销状态。

        同样在2007年，国内产业“梯度转移”拉开帷幕，沿海地区和内地省份面临重新定位，而2008年，中国服装业陷入了又一个“寒冬”。似乎每一个“冰封期”都是新思想理念的孕育期，第三次产业升级则会在冷暖交替之际再度到来。

        就在2008年，境外服装品牌尤其是奢侈品牌纷纷进入中国淘金，美邦这样的国产服装品牌如此真切地感受到了这种巨大压力。伴随着LV巨大的箱包造型不久前在杭州亮相，LV这一奢侈皮具及服装品牌又一次成为了中国强劲消费力的证明。

        随即而来的，就是一场国产服装品牌与国际服装品牌的战争。

        2007年9月底，中国服装协会宣布启动第二届中国服装品牌年度大奖。报名参与的服装企业达到300家，壮观的场景还是让人惊叹国产品牌的内在力量。但守住胜果并谋图突破却并非易事。除了高端产品的积贫积弱，外国品牌对于低端市场的蚕食速度也越来越快。在低端市场，仿制的国外品牌也大行其道。

        在北京西单华威大厦，从事服装生意十多年的严先生新开了一家服装店。店名和装饰中没有中文，衣服也同样。每年5月、9月，严先生会去深圳和香港进货，所谓进货就是在当地的服装大市场淘货。

        严先生说他淘货有两个标准：“第一就是上面最好没有中文，第二就是标牌上最好有意大利、美国等某公司授权的字样。‘去中国化’的衣服好卖一些，因为感觉不土。”

        这种诡异而看似无解的情绪，让中国原生态品牌的成长困难重重。这也是改革三十年来，以成本优势进入国际化的选择带来的衍生品。改革依旧在继续，美邦的下一步，将赶上第二轮改革的深度，把握时间赋予企业的巨大光荣。

        实际上，品牌的奥义正在于时间的宽广。树立大品牌，西方用了几十年甚至几百年的时间，甚至动用了整个国家的力量。比如意大利，这个被认为盛产奢侈品的国度里，原创品牌的发展除了自身创造意识和设计师队伍的发展，更重要的甚至是举全国之力的扶持。

        著名设计师吴海燕说：“伦敦的一场时装发布会要几百万美元，这对刚发展起来的服装品牌来说是非常巨大的投入。”

        而日本三宅一生等服装品牌走向世界，与整个国家、整个行业的支持是分不开的。在三宅一生等品牌的带动下，日本的服装行业的发展非常迅速。所幸的是，这个时代为期盼成为领袖型企业的创业者们提供了类似的境遇，即便波折无可避免，但大方向已然既定。

        “在中央推进名牌战略的方针下，这个大环境越来越好”。中国服装协会的官员如是阐述，这种战略方针是必要的输血，而企业自身的力量则是决定未来的造血。正是这样一种品牌之路，让美邦这样的原创服装开始对未来抱以极大的期望，现实来看，未来确实值得憧憬。

        一种鲜明而略显激烈的观点是，“没有品牌，或者只有小品牌，我们永远只能用1万件衬衣换一个LV的手包。”这种观点并不代表美邦要把服装卖出天价，但作为品牌价值而言，这确实是无法避免的一个世界性的主题——向上游进军。
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