在韩国，“谁是知名度最高的企业”是一个几乎用不着思考的问题，如果你想知道答案，即使是刚刚会说话的懵懂小孩，他都能用尚不清晰的口齿告诉你：三星。

        的确，这就是问题的唯一答案，至少现在如此。

        诞生于1938年的三星集团，经过六十多年时间的精心经营，其产品已成为当代韩国人生活的必需品，包括三星电子、三星生命、三星物产、三星建设等系列公司在内的三星集团的市场价值相当于整个韩国股票市场的将近30％。其中三星电子更是韩国乃至亚洲最具代表性的公司，它是过去五年间全球信息产业中品牌价值上升最快的公司，并一度超越日本的索尼公司而成为世界最大的电子公司。

        三星也成了韩国的标杆企业，成为韩国这个拥有高度自信的民族的最大的骄傲。

        创造这个骄傲的是三星的领导者——李健熙。在很多人眼里，这是一个具有超凡魅力的人。

        首先，他是韩国当之无愧的第一富人：根据最新的计算，目前李健熙在2005年的《福布斯》全球财富排行榜上位居第122位，拥有近5万亿韩元（约合43亿美元）的资产。

        李健熙又是一个沉默寡言的人，甚至连表情也极少变化，因此在韩国商界，他得了个“木鸡”的绰号。有人形容李健熙沉默的性格说：“如果电闪雷鸣，别人当场就会吓晕，而他会一步一步地走回家，第二天早上才会被吓晕。”但与此同时，他又是一个雷厉风行的人，一旦开口，便直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们都养成了在会前去洗手间的习惯。

        相对于这些而言，李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的特例。比如在今日中国，人们已普遍接受了“一周双休”及“朝九晚五”等新的生活习惯，这是中国政府费了大力气推行的结果。而在韩国，使人们生活习惯改变的却是李健熙。他自从1993年开始领导三星“第二次创业”以来，他在三星实行的每天七点上班四点下班的新工作制就改变了整个韩国的日常作息时间安排，而在2003年他又率先推行了五天工作制，此举亦成为韩国人的新习惯。2001年，李健熙雄心勃勃立志要把韩国建成类似瑞典、芬兰的“强小国”……

        李健熙的这种魅力，成为首富传奇中的特殊案例，像林绍良之于印度尼西亚、李嘉诚之于香港、王永庆之于台湾，甚至更早的洛克菲勒之于美国，都未曾达到其水准。因此李健熙在韩国也拥有着与其他首富所不同的荣誉，他被韩国人称为“经济总统”，而美国《新闻周刊》则说他是韩国的“幕后帝王”。

        

卖米起家的三星

        由于历史的原因，很多亚洲企业都是从最原始的经营开始的。李健熙的三星亦是如此，而且其初创时期正是韩国最动荡的时期。

        1938年，李健熙的父亲李秉哲开了一间米面加工坊，经过长时间的努力经营，这家小加工坊逐渐壮大起来，业务范围也有了新的开拓，于是他开始涉足渔业产品和蔬菜水果的出口，从而积累了一定的资本。在经历了第二次世界大战的烟云后，到了50年代，李秉哲已经在制糖和毛纺织行业崭露头角，随后又广泛地参与石化、造船、航空、电子、通讯和金融业。至80年代，一些无论如何也扯不上关系的商品生产部门，如食品、汽车、飞机等都囊括在三星公司内，三星成了韩国经济领域中规模最大的财团。世界著名的通用电器、东芝、松下、洛克希德等公司都与三星建立了联合企业。

        1987年11月，韩国的“创业之神”李秉哲去世，三子李健熙接管了三星的所有业务。李健熙早年在日本著名的早稻田大学获得经济学学位，并在美国乔治·华盛顿大学接受了MBA教育。在继承了遗产后，李健熙一步登顶韩国商界巅峰。然而作为“含着银勺出生”的一代，他有着完全不同于父辈的头脑和判断。李健熙从当时空前低迷的美国市场和三星集团庞杂的子公司业务中预感到了潜在危机的深重。

        1988年，刚刚接任的李健熙主持了三星集团成立50周年的庆典。这是三星新纪元的真正开端。他号召进行第二次创业，将三星集团打造成21世纪的世界一流企业。

        李健熙对三星的业务进行了全面的了解和精当的分析，他认识到三星集团虽然在韩国已经名声显赫，但放眼全球，三星公司则缺乏可持续发展的核心竞争力，技术实力和人才严重不足。在人们眼中，三星与索尼等公司甚至不是同级企业。向来少言寡语的李健熙经过几年的探求和痛苦思索，1993年，他拉开了悉心设计的“新经营变革”的帷幕。

        

“新经营”改变的是思想

        对于即将展开的“新经营变革”，喜爱高尔夫运动的李健熙曾有过一段精彩的比喻，他说：“抽球打出180码的人，有教练的指点，很容易就能打到200码。认真练习的话，也可以打到220码，但是，想要打到250码以上的话，从握杆的方式到站姿等等，都得全部修正。”于是，在一次员工大会上，李健熙对着全体员工发表了誓言：除了妻儿以外，我要改变一切。

        这个观点反映到李健熙的“新经营变革”中，首先改变的便是思想。

        长久以来，在人们的消费概念中，无论是机械、汽车还是电子产品，便宜几乎是所有韩国货的最大卖点。而如果按照质量和技术来历数世界一流产品，韩国品牌却罕有令人尊敬的荣誉。这也是当李健熙接手三星后立誓“新经营改革”，却被很多韩国同行嗤笑的原因——在韩国人的思想中，数量才是企业存在的追求。

        但在李健熙破釜沉舟的“新经营”理念中，却特别强调以质量管理作为变革核心，彻底改变“以数量为中心”的盲目发展思想，以三星电子为代表的三星集团提出了“技术领先”的新目标。为了保证质量，李健熙亲往美国、日本学习，深入生产的关键环节，近乎偏执地追求三星产品技术领先，同时也更为注重对技术人才的培养，提高自身的科技研发能力。转变观念后的三星迅速结出了胜利的果实：1994年，三星电子生产出了世界第一个256兆内存的芯片，一跃成为全球最大的DRAM生产商；而后来三星倡导的CDMA技术，如今更是成了最时尚的流行文化。

        与此同时，三星的人才理念也发生了明显改变。

        在追求技术及根植于技术的管理时，李健熙把培养科技人才作为整个企业的工作重心，他投入巨资设立科技研发中心，并广罗世界各地的技术精英——其实那时的李健熙便已把目光放到了全球发展的目标上。今天，在三星公司近6万名雇员中，有近1/4属于研发人员；三星还在全球9个国家运行着17个研发中心。

        三星人才理念的转变还体现在管理人才的选用上。“新经营变革”后，李健熙发现并重用了一批庶民人才，他们与三星家族没有任何关系，却都为三星作出了巨大的贡献。李健熙确立的三星内部选拔人才机制确保人才能够在三星施展才华，而对于三星员工来说，他们也拥有了更好的激励目标。以三星电子为例，现在它的半导体部门总经理、数码媒体总经理、数码电器总经理、手机及情报通信总经理都是从那个时期成长起来的杰出人才，而1996年开始执掌三星帅印的尹钟龙，更是三星“新经营变革”以来的杰出人才代表。

        不过，虽然“新经营变革”在人才治理、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革取得了重要的成功，但在最初的几年里，李健熙并未对三星的事业结构进行变革。这似乎与他当初的誓言有所背离，其缘由或许与李健熙的性格不无关系。

        李健熙是一个体育爱好者，他对摔跤、柔道、马术、高尔夫、乒乓球等运动无所不爱又无所不能，所以他对待三星亦采用了同样的方法。

        那时的三星包罗万象，业务五花八门，涉及63类。其中一些是毫无关联的，比如保险类的三星海上火灾保险公司、制造电子元件的三星电机、制造电视机显像管及监视器用玻璃的三星康宁，还有大型的游乐园——三星爱宝乐园，甚至还有三星的高尔夫球场……

        但和竞技体育的赛场一样，能当上全能冠军往往是个意外的惊喜。惊喜却并非总能来临，庞大的三星等来的却是一场灾难。

        1997年，亚洲金融危机爆发，韩国受到了很大的冲击，尤其是当时过于倚重外来投资和技术的企业，和一些单纯依靠资本市场做大的公司。大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，李健熙也在金融危机中经受了又一次浴火重生般的历练。

        危机来时，大批的企业瘫痪或倒闭，李健熙终于下决心从亏损或者边缘化的行业抽身，只保留电子、金融、服务等赢利前景可观的投资领域。作出这个决定是异常痛苦的，因为这些要被割弃的公司对李健熙来说都如同自己的儿女一般。但此时的李健熙表现了一个优秀企业家的杰出品质，他对三星的员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”于是李健熙连他最钟爱的汽车也最终放弃了——那是三星在金融危机前最重要的投资项目，三星为此投入了数亿美元之巨，但由于当时韩国汽车产能严重过剩，三星汽车不仅没能为三星带来利润，反而成为集团巨大的包袱，最终，三星汽车在1998年卖给了法国雷诺公司。李健熙事后回忆说：“危机给了我们重组的自由，也给了我们死而后生的动力。不进行戏剧化的变革，三星只能消亡。但是除了手机外，我们几乎没有什么可以挽救三星品牌的产品了。我们孤注一掷，更敏锐地洞悉市场变化，使三星手机的技术和质量明显超出同代产品，更时尚、更灵巧，价格也更高。同时，我们还改进了芯片业务，拓展了市场。结果我们积攒了可观的硬通货美元，用这些钱抵偿了债务，使我们从死亡谷地中逃了出来。”

        这是一个奇迹：在经历了痛苦的“削肉”治疗后，三星走出了濒临破产的危机。要知道，当时的三星负债达到170亿美元，而在经过部门重组和“痛苦”裁员后（当时三星集团在韩国政府的支持下，裁掉了8.4万名劳工中的30%，如此手笔使这个工会势力活跃的国家颇为震动，而李健熙在其后也称之是一个痛苦的决定），三星集团的负债率从1997年的366%下降到了1999年的166%。

        经过资源整合，三星集团在2000年后期开始复苏，更加强调以技术和质量取胜的发展之道，当年上市股票的总值几乎相当于现代、LG和SK公司所有上市股票市值的总和。三星集团中的三星电子、三星物产和三星生命纷纷跨入世界500强企业的行列。到2001年，在京畿道水源的三星研究中心研发新产品的4200名技术人员，以及相当于每年销售额7％的研发投入，已经让人们看到了三星集团的实力，市场上的三星产品越发“高贵”了起来，具有许多独特的品质。三星集团在美国的专利商标注册也达到1450项。

        当时间行进到2003年时，三星已成长为全球瞩目的跨国公司，而这一年也正是李健熙推行“新经营”理念十周年的纪念日。2003年6月5日，李健熙与三星旗下各子公司CEO在韩国新罗饭店举行了庆祝活动，摆在每一位三星人面前的是由他们亲手制造的一份成绩单：在“新经营”的十年中，三星年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，占当年韩国总出口量的20%；营业额达到141万亿韩币（按当时汇率约合1190亿美元），占韩国GDP的25％。在英国《金融时报》2003年1月19日发表的“2003年世界上最受尊敬的50家企业”中，三星电子名列第42位，李健熙则名列“世界上最受尊敬的经营者”中第32位。这些都是在韩国历史上绝无仅有的成绩。

        在成绩面前，李健熙又表现出了他惯有的风格，他只是冷静地为三星的下一个十年描绘了新蓝图：2010年营业额要达到2247亿美元，将三星的品牌价值提升至700亿美元，升为世界排名第一位。因为在李健熙的心中，只有成为“世界上最受尊敬的企业”才是三星的最高目标。

        2004年，三星电子率先实现了李健熙的愿望。在《财富》杂志公布的2004年世界最受尊敬企业名单的电子行业排名榜上，三星位居第四，品牌价值达到108亿美元，2003财年收入达到362.8亿美元，7种产品的市场占有率达到全球第一，并以尖端的产品和技术继续保持在数字领域的领导地位。

        

三星电子与索尼的“战争”

        2002年4月2日，三星电子的股票市值首次超越索尼，总量达到65.6万亿韩元，比索尼高出2万多亿韩元，这成了当年度电子业界最大的新闻。即使是放眼历史来看，这样的时刻也将成为闪光的亮点——因为在此前，全世界都认为：超越日本公司是相当困难的事，而超越被日本人认为是“日本骄傲”的索尼，更是不可能完成的任务。

        但三星做到了。

        很多人说三星是“青出于蓝而胜于蓝”，因为三星最初的“诞生”是与日本三洋公司联姻（1969年）的结果（同样的例子是韩国的浦项制铁学习日本技术后超越了日本新制铁公司，已经一跃成为世界最大的钢铁公司）。那时的三星技术缺乏，不得已才选择与技术先进的日本公司合作，在20世纪70年代的大部分时间里，三星还一直在向三洋电子公司学习晶体管、收音机和电视机的生产技术。但在经过了数十年的发展后，三星却已成为业界的翘楚，其研发能力已在大多数日本公司之上。一个有趣的事情是：就在2002年的4月22日，三星电子在日本的分公司“三星日本”迎来了三洋电气的会长井植敏。34年前，他的父亲——三洋电气的创始人井植岁男以定牌生产（OEM）的方式向三星传授技术生产12英寸黑白电视机；但是现在，井植敏访问三星，想知道的却是三星为什么能战胜索尼。

        这是一场被注定了的战争。或许它是在偶然中产生的，但当它一旦出现，便成为不可更改的使命，因为对于三星来说，如果没有傲视天下的雄心，在竞争高度激烈的电子业界会连生存都异常困难，更说不上超越与突破。其道理就比如你事先定了一个及格的目标，结果只会连及格都达不到。

        这种感受在李健熙接手三星后的一次美国之行中达到了高潮。那时的三星在韩国已取得相当大的成就，在东亚及部分地区也已小有名气，在此情况下，时已任三星董事长的李健熙前往美国考察，却发现三星在美国的处境异常尴尬——根本没地位可言。回国后李健熙对此反复思考，他决定要让所有三星的员工都能认识到三星产品的国际地位。于是李健熙带领集团的高管们到美国洛杉矶考察。

        情况是惨烈的：当时美国市场上，三星产品非常廉价，但价格的优势丝毫打动不了顾客的心，连停下脚步哪怕只是认真关注一下三星的人都属凤毛麟角。而索尼等世界名牌产品倒是印证了人们买贵不买廉、买涨不买跌的消费心理，虽然价格比三星产品高出不少，可购买者却趋之若鹜——三星产品在美国充其量只是二流货，这对三星的高管们是一个强烈而巨大的刺激。李健熙发给每位高管1000美元，让他们去购买当时最受欢迎的电子产品，带回去仔细对比，找出三星的差距。

        在经过仔细的对比研究后，三星内部又展开了更为激烈的讨论，但最后又归结为一个共同的声音：三星要直面与强者的较量，大力发展核心技术，提高公司的产品研发能力。在李健熙心中拥有一个三星的发展蓝图：那就是要通过开发新产品来不断提高公司产品的竞争力，从而彻底改变三星在消费者心中的形象。三星公司的这个策略，如今也能在众多中国企业的身上看到：像海尔、tCL等一批中国的家电企业纷纷采用了这样的发展战略。

        确定了发展方向后，三星与索尼在各个领域里展开了激烈的竞争，并最终在电子记忆芯片、手机、显示器、录像机等领域完全超越了索尼，并成了世界同类产品的佼佼者。比如现在三星已是世界上最大的内存芯片生产企业；其手机生产销售能力超过了著名的摩托罗拉，是仅次于诺基亚的全球第二大手机厂商，此业绩更远非索尼能比。

        而索尼也明显感受到了三星带来的巨大压力，它通过一系列方法来试图降低三星的威胁，其中比较有趣的是这个例子：前不久，索尼的系列公司之一——美国哥伦比亚电影公司的影片《蜘蛛侠》正式公映。在影片中，美国时代广场大厦的三星电子广告被“今日美国”广告取而代之。这个大厦在影片中共出现了三次，别的企业的广告都没有特意安排，唯独三星的广告做了特别的更换。不仅如此，电影在推广的电视广告中还把三星电子的广告变为其他公司的手机广告——这些几乎是一个公司能想到的最细微之处了，但对索尼来说却意义深远。

        当然，三星电子与索尼的这场战争可能还将连绵蔓延、不见尽头……

        

三星“三把火”

        历经浴火的三星如今已成为韩国最著名的集团，而善于沉思、致力于追求“呆若木鸡”境界的李健熙的经营之道也正被众多公司研究、学习。但事实上，要真正了解一家企业或者一位优秀企业家的经营之道是一件异常艰难的事情，就好比冰山总是将一小块露在海面，而大部分却是隐于水底一般。要想真正了解三星、了解三星的文化，唯有身处其中、切身感受后才能做到。

        不过，三星漫长的发展史也在向世人展示着一幅美妙的画卷，人们也总是能在看过画卷后，找到其中最美妙的点睛之笔。以下是公认的三星经营之道：

        李健熙的接手，是三星发展史上的一道分水岭。

        在他接手后，三星首次提出了以“技术领先”为目标的发展道路，这也是历来公认的三星成功之笔。

        李健熙说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同营销，但是在早期别说是        技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

        通过学习技术，三星拥有了生存的基础。但要想让企业得到更好的发展，还需要有更高的智慧，因此李健熙积极倡导在学习之后，再自主研发自有的科技，创造企业的核心技术实力。李健熙说：21世纪如果技术能力不能自立，企业就无法生存。因此，他决定在原先的1.1万亿韩元研究开发经费的基础上，每年再至少增加3％。通过技术创新，三星硕果累累。如今，在世界专利申请榜上，韩国位居申请量的第七位，而这其中大部分是三星申请的。三星也是世界拥有专利最多的十大公司之一。

        关于竞争的原理，熟知经营之道的李健熙自然明白一个道理：技术的竞争，也就是人才的竞争。因此三星从1993年开始，就异常注重对于人才的培育与训练，特别是高级知识人才的培养。

        李健熙有句名言：“一位天才可以养活10万到20万人。”这说明他深知人才的重要性。而他自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展为迎接未来需要及早做好哪些准备三星要想快速地走向世界，需要些什么三星的做法是：在世界各地、各个领域里设置技术研发基地，从而延揽不分国籍和领域的优秀人才。韩国作家洪夏详在为李健熙所著的传记中如此描述：三星公司雇用着精英中的精英，公司调查部门向李健熙呈交的报告即使与总统的报告相比也并不逊色。由此可见一斑。

        在技术上重视人才的培养，在经营上李健熙亦注重人才的选用标准。

        三星是韩国家族企业中，最早运用职业经理人制度的公司之一。李健熙也有一套选择首席执行官的标准。他认为：作为一个企业的经理人，必须有“知、行、用、训、评”五项特质：知，是要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，是不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，是要懂得把工作分派给下属；训，是要懂得如何指导下属；评，是要懂得如何正确地评价最后的成果。

        在用人策略上李健熙最喜欢中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑。”他曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。”三星现任首席执行官尹钟龙就是在这种情况下诞生的优秀人才。

        李健熙的惊人之处还在于他在关键时刻会有勇气舍弃，而这也是作为一名优秀领导者所应具备的品质之一。

        他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。”这里最杰出的例子，莫过于上文提到过割舍三星汽车的例子。汽车业一直是李健熙最热爱的行业之一，因此在1997年金融危机之前，三星集团投入数亿美元巨资成立三星汽车公司，但由于韩国国内汽车严重过剩，再加上1997年金融危机的缘故，三星汽车公司严重亏损，最后，李健熙不得不忍痛将之卖给法国雷诺。但同时，投资失败的消息给三星集团造成极其负面的影响，舆论对他本人也是贬声一片。李健熙为挽回损失，个人拿出20亿韩元承担投资汽车生产失败的责任，并出售8000万美元的资产建立基金以改善集团资金周转状况，还拿出个人收入的90%改善员工福利和财务状况……如此种种，不是“壮士断腕”般的勇气又是什么呢？

        

三星三代向何方

        膝下已有一子三女的李健熙现长期居住在幽静的汉南洞承志园，并仍常常陷入漫长的沉思，如同一个隐居的高人。人们无从知晓他思索的每一个细节与瞬间，但从他对三星的每一个决定上又似乎都可见一斑。据说因为有独特的体质，他多在夜里工作，有时只吃三四个寿司就可以支撑一天，有时因沉思而48小时不眠……

        李健熙到底在思考些什么呢？

        这是一个耐人寻味的问题，或许他是在想如何向各领域中最具有世界性knoin手工制造钟表学对顾客的承诺，向惠普学生产作业管理，向微软学营销，向3M学开发新产品……也可能在想一些与三星完全无关的问题：据说他酷爱狗，可以说对狗已经研究到了牙齿；他还研究高尔夫，甚至对高尔夫草地的了解，无人可以出其右……

        不管他是否真的在想这些问题，但有一个问题却是他必须想的。现年已经63岁的他曾说过，到65岁时，他是肯定要从三星退隐的，这也意味着还有两年时间，他就要为三星的未来做好打算了。

        作为家族式的企业，三星发展到他是第二代，而在他之后还会有第三代、第四代……但三星又已远远超越了一般家族企业对于韩国的意义，作为韩国最大的标杆性公司，三星的每一个变化都会引起人们极大的关注。此刻人们就非常关心一个问题：谁会来接掌李健熙后的三星，他唯一的儿子李在镕能否承接起他所遗留下的庞大财富，填补那骇人的权力真空？

        这也是每一个家族企业无法回避的问题！进步必然会在什么地方开始，只有这样社会才能前进。
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