在世界时装界，现年69岁的Inditex集团总裁阿曼西奥·奥尔特加·高纳的身家仅次于法国时装业巨子、路易威登集团老板贝尔纳杜·阿尔诺，但他的名声也许仅仅只有贝尔纳杜·阿尔诺的千分之一——当然除了在西班牙。2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，当Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使的时候，这个西班牙首富才开始成为更多人关注的焦点。

        69岁的奥尔特加似乎更喜欢生活在社交圈之外——他从不接受媒体采访，拒绝打领带，喜欢穿蓝色牛仔裤。即使他的公司在全球48个国家和地区共拥有2000多家连锁店，4万多名雇员，他还是固执地把公司总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市拉科鲁尼亚，而且从来不为自己的连锁店投放一分钱的广告。2005年，他以126亿美元净资产名列《福布斯》全球富豪榜第23位，并且成为西班牙当之无愧的第一富翁。

        奥尔特加的财富主要来自时装零售业，在这个被称为全世界最难做的行业里，他所拥有的Inditex集团旗下的服装品牌包括Zara、Massimo Dutti、Pull &； Bear、Bersradivarius和Oysex集团最大和赢利最多的部门，年销售额占集团总销售额的78%。

        奥尔特加财富神话的起点是2001年7月1日上午11点15分，对于大多数人而言这也许是一个极为普通的早晨，Inditex控股集团的股票首次在马德里证券交易所挂牌上市，交易当天每股价格即从14.70欧元飙升至18.00欧元，涨幅达22.45%，使公司的市值达到92亿欧元。在欧洲服装市场发展缓慢的情况下，Inditex上市后的股票涨幅被认为是世界时装产业的一个奇迹。上市的当天，当年满65岁的奥尔特加蹒跚着走出位于西班牙西北部的拉科鲁尼亚港某个工业区的办公室的时候，拥有绝大部分Inditex控股集团股票的他，已经拥有了60亿美元的财富。这之后，他出售了26%的股权，获得20亿美元的现金。

        更被当时的西班牙媒体神化的还在于另一件事情。尽管这位铁路工人和家庭妇女的儿子现在已经成了世界时装界财富总值第二的有钱人，但在这之前的所有西班牙报纸上甚至连一条关于他的新闻也没有，他也从不在媒体前露面。后来，有人发现了他的两张照片，其中一张是2003年关于Inditex公司上市的第一个报道，另外一张是Inditex公司股票上市之后的报道配图，而更有趣的是这两张照片上胖胖的奥尔特加——西班牙首富——穿的竟然是同一件衣服。

        默默无闻的奥尔特加经过30多年的努力把Inditex从一个家庭式服装作坊变成了一个实力强大的集团，属下六个专业服装品牌分别面向不同的消费群体。Inditex的利润增长在1996年至2000年间超过3倍，在2001年达到31%，而这一年世界范围内许多服装连锁店看到的则是销售和利润的双双崩溃。

        2001年拥有60亿美元的奥尔特加在2004年以92亿美元净资产名列《福布斯》全球富豪榜第33位，2005年他的财富又增长到了126亿美元。现在，这个低调的老人成为了整个西班牙的骄傲，他积累了一辈子的时装营销的经验已经变成了一种足以掀起一场世界制造业革命的营销策略。他的财富神话的独特之处正在于：在全球化的今天，奥尔特加用他的独特的“时尚速度”模式推翻了想当然的“无情的全球化压力”，他以一流的时尚、二流的制造、三流的价格，好好地教育了今天还在不断翻版的“时装”制造者们。

        

从衬衣送货员到连锁店老板

        奥尔特加1936年3月28日出生于西班牙的莱昂。他家境贫寒，父亲是铁路工人，母亲是家庭妇女。13岁起，他开始在西班牙西北部拉科鲁尼亚的一家成衣店做杂工，他的第一份工作就是衬衣样品送货。奥尔特加十分好学，在打工的过程中他渐渐发现，一件衣服从设计到制作，再到摆上商店的货架，这一过程蕴涵着巨大的利润。他认识到，只要努力，自己有朝一日也能从中赚钱。奥尔特加所工作的拉科鲁尼亚是西班牙传统的纺织服装工业中心，在那里，人们有很多机会去掌握时装从设计、加工到批发、零售的全套经营流程，奥尔特加非常喜欢亲自参与服装的设计和制作。

        1963年，27岁的奥尔特加根据自己在成衣店所学，在拉科鲁尼亚开出了一家服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家Zara零售店。正是这次偶然的经历，使奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性，奥尔特加的财富之路就这样不经意间打开了。

        在以后的十年时间里，奥尔特加开始不断开办Zara品牌连锁店，其销售网络开始延伸到西班牙的各主要城市。1985年，奥尔特加组建了Inditex持股公司，作为他旗下各公司的母公司。

        接下来的十几年里，在奥尔特加的运作下，Inditex集团不断扩大。20世纪80年代，Inditex集团开始飞速拓展海外市场。1988年，Zara在葡萄牙开了第一家海外分店，随后开始向欧洲其他国家、北美、拉美、亚洲和非洲发展。到2004年，Inditex集团的第2000家分店在香港开张。至此，它的销售业务已经伸展到全球50多个国家和地区。

        在向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。奥尔特加在1991年引进了Pull‘Bear’提供男士休闲服。同年推出的Massimo Dutti是其集团中处于高端价位的男士正装品牌，与同等竞争对手相比，存在明显的价格优势。1995年，在发展上述两品牌的基础上，奥尔特加进入了女装领域，并于1998年推出Bersradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，奥尔特加又获得了Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。这五个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。

        如何整合这些品牌呢奥尔特加从来没有忘记让市场说话的道理，他清楚自己要贩卖的是穿在身上让人觉得时尚而价格又能够承受的时装，于是他选择了和一般服装企业截然不同的策略。他的这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行奥尔特加提出的“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，重视零售店在整个产销过程中的重要作用，以便以最快的速度回应市场需求。

        偶然间走上成衣连锁销售之路的奥尔特加找到了众多连锁销售商都没有发现的成长之路：提供时尚的衣服，保持低档的价格，并在两者之间拥有他人无法企及的生产和设计速度。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年所强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求。”

        消费者穿到身上的每一件由Inditex提供的衣服——不管是毛绒或者呢布的——都心甘情愿地为奥尔特加提供着财富。

        

比他人快10倍的时装流程

        奥尔特加的成功，缘于他让Inditex集团建立了一套能对消费者的口味及时作出反馈的系统。

        Zara占Inditex集团七成以上的销售额。作为集团的旗舰店，其经营策略与意大利的贝纳通、美国的Gap和瑞典的h.M等大型服装零售商迥然不同。它不局限于每季的流行趋势，而是时刻不停地留意最新的时尚款式，并尽快提供能满足顾客需要的产品。通常，当时尚杂志还在预告当季的流行趋势时，Zara的橱窗已经在展示这些产品了。

        国际时装业和金融投资机构的分析师们对Inditex集团的经营业绩评价甚高。它的时尚理念是：创造性、高质量的设计和对市场需求的快速反应。Inditex在全球各地的职员每天都会报告不同市场的流行信息，在西班牙的设计师则随时关注相关资料和集团每天的销售情况，调整现有设计，并策划新的服装系列。仅在Zara公司，奥尔特加就聘了200名设计师。他们根据从米兰、巴黎的时装展上获取的灵感，进行大量创作，使公司的时装生产做到款多量少。Zara每年推出的时装款式高达2万余种，这在业内是一个相当惊人的数字。

        Zara的生产流程往往是从店铺开始的，在它的所有连锁店都配有便携的专用设备，店经理根据当日的销售情况将所需要的款样和订单输入电脑，无线发送到互联网，最终传递到位于西班牙西北部拉科鲁尼亚的Zara总部。

        而在Zara总部的一个明亮、宽敞的房间里，200个设计师和生产经理正在决定生产什么服装。每天，他们收集来自世界各地的600多个商店经理的建议，不仅仅是订单，也包括对裁剪、服装面料的点子。

        在评估商店经理们的想法后，这个小组决定生产什么。设计师在计算机上画出最新的想法，然后通过局域网传送到附近的几家工厂。几天内，裁剪、染色、缝纫，只要三周，这些衣服将挂在巴塞罗那、柏林、贝鲁特等地的商店里。Zara可不是只比竞争对手快一点点，如Gap公司订货至交货的时间是9个月，Zara则只需要10多天，其速度比Gap公司足足快了近20倍。

        Zara与众不同的是它建立起来的整体销售产业网络，它连接到零售店、设计工作室、内部工厂，在时装行业内建立了一个近乎完善的实时响应制度，它的不可思议的、灵活的工厂能够重新生产或重新设计一件牛仔裤的样式，几乎像现在的青少年突然改变想法一样快。据说，Zara的一件衬衣，从拉科鲁尼亚的设计室开始设计，到摆进纽约或东京的专卖店，只需要两个星期的时间，而Zara会利用这一小段领先的时间进行市场调查，从各种不同的服装款式中找出最热卖的几种。通过这种方式，公司能迅速把滞销时装的生产停下来。

        Zara坚定地认为只有拥有世界上反应最快的供应链，它的经营模式才能合乎逻辑地实现。Zara销售的一半服装由自己的工厂生产，这优于合同制造商的生产，这些合同制造商实际上也在生产其他零售商的品牌服装。Zara有一个一周两次的配送计划，不仅仅是补货，也可能带去全新设计的服装。为保证高效的配送能力，Zara的高产的设计部门每年设计出超过1万种款式的服装，远远超过竞争对手所做的。Zara所具有的无出其右的市场响应时间的优势远远抵消了高于竞争对手15%—20%的生产成本。对客户偏好响应如此之快，使Zara几乎不需要有大量的库存销账以修正销售策划的失误，公司也具有稳定的10%的利润率，这在行业中是最好的。

        奥尔特加的这套做法非常有效，特别是在销售淡季，可以防止竞争对手通过大量进货和低价倾销攫走市场利润。Inditex集团首席执行官玛利亚承认：“我们的这种做法，使我们在与对手的竞争中保持了巨大的优势。”

        奥尔特加和Zara模式也许并不是唯一的，它的核心价值是一个完美的、简单的原则：在时装行业，没有任何东西比市场响应速度更重要。

        

从辛迪·克劳馥到清洁女工——奥尔特加的平价时装

        Zara时装从设计、制造到零售，所费时间只有半个来月，这样做的目的之一是降低成本。与此同时，Inditex集团的生产基地大多放在西班牙及葡萄牙，这样可以确保产品的质量。奥尔特加这一新的经营模式，据说成了西方许多工商管理学院的教材。

        目前世界上很多时装商都把服饰的生产工序放到劳动力便宜的第三世界国家进行，以最大限度地节约成本。但Inditex的旗舰品牌Zara，以及Pull &； Bear、Massimo Dutti、Bersradixarius等品牌服装店，有八成服装仍是在欧洲制造的，当中五成来自西班牙。Inditex购置了先进的机器在西班牙设厂，进行染色和剪裁等资本密集的自动化工序，而缝合工序则在邻近地区的小型工厂完成。

        奥尔特加坚持让集团的绝大部分生产和采购都在西班牙国内或欧洲进行，并且坚持由自己生产更多的衣服。与美国Gap公司和瑞典h&；M公司等对手不同的也在于此，在全球化竞争如此激烈的今天，Zara所售成衣的一半以上还都是自己生产的。Zara公司的大多数时装都是在拉科鲁尼亚的现代化工厂里设计、裁剪和生产的，这座工厂于三年前耗资1580万美元建成。

        控制着生产的全部环节使得Zara公司拥有了其他竞争对手所没有的灵活性。

        但这样会不会导致成本增加呢？

        奥尔特加当然知道亚洲的纺织品原料价格比欧洲便宜，劳动力成本也比欧洲便宜得多，但他认为，他们的时装利润并不低，将采购和生产放在欧洲，虽然增加了成本，但这并不是多么严重的问题。坚持“欧洲制造”，可以保证速度，使公司在最短时间内推出新款时装，从而降低销售周期和库存时间，从渠道的流转中降低成本。

        正因为如此考虑问题，即使每年在全球范围内销售百万件衣服，奥尔特加仍旧保证了自己生产服装的数量，而这种从生产设计到销售的自我控制更被众多评论家认定是整个国际时装界的异数——很多大品牌早将自己的生产交付给了别人。

        当然，也有人认为Zara公司似乎在牺牲质量换取速度。如果说消费者对Zara有何不满，那就是它的时装有时不耐穿。Zara提供价格低廉的新潮款式，但是质量不一定很好。如果想买那种只穿一阵儿的时髦款式，就可以选择Zara公司，它的服装既便宜又新潮。

        但是，什么是时装呢时尚难道不是在和时间赛跑吗奥尔特加当然更清楚这一点。

        在新加坡，Zara出售从19美元的吊带上衣到26美元的长袖上衣，在中档时装品牌中也是相当便宜的。和一些年轻女性花几个月存款买Louis Vuitton皮袋或el时装不同，能负担名牌，又想要赶得上潮流，Zara是很好的选择，穿过一两季就丢掉，有何不可。

        快30年了，奥尔特加始终把自己的总部设立在拉科鲁尼亚。2003年，他在该市的第二个物流中心正式投入营业，这个耗资1亿欧元的中心面积达12.3万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是Zara选址的主要原因。把这样一个城市作为总部和配送中心，Inditex的运输成本可想而知。除了这两个物流中心，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途，以便降低运输成本。

        国际服装界对奥尔特加在服饰品牌上的这种运作方式作过精辟的总结，即一流的形象、二流的产品、三流的价格。

        是的，奥尔特加的时装概念和阿尔诺等知名品牌极不一致，当他们都认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是高价值的时候，Zara的想法却有所不同。他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。Zara能让更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫地买下，尽管每件服装的消费价格不高，但多次消费后的顾客不同样可以把更多的现金留在Inditex的各大连锁店吗？

        买Zara的顾客到底是些什么人呢一位Zara的高级经理曾经如此对媒体描述他们的客户群：不管是辛迪·克劳馥还是普通的清洁女工，不管是居住在伦敦还是上海，人们的衣柜中，都有可能有一件Zara，他们在穿着Zara的时候，感受的是同一种来自西班牙的时尚。

        三流的价格买一流的品牌，奥尔特加正是这样创造奇迹的。

        

全球化浪潮中，他能坚持多久？

        没有人能够最终说清楚，为什么在一个如此传统且容易跟进的产业中，奥尔特加可以保持如此大的速度优势。

        不过进入门槛极低、竞争日趋激烈的服装产业，奥尔特加需要面对的困惑同样众多。

        时装快餐能够持续多久？

        奥尔特加的Zara等品牌是目前在西班牙最主要的仍旧在固守着欧洲时装经典、精致、低调的风格的服装品牌，若干年来，他的口号就是——让我们像快餐一样消费时装，消费，消费，再消费！

        “时装是互动的”——这是Zara的时装理念。Zara的店平均一星期上两次新货，完美的物流配送系统保证全世界600多家店近乎同步的上货时间，短的甚至只有几个小时的差异。Zara以其流行的设计、相对不错的质量、低廉的价格成为欧洲上班族女性的首选品牌。类似的品牌还有Mng，其运作方式与Zara类似，在67个国家有624家连锁店，也是广受女性欢迎的品牌。

        数十年来，以Zara、Mng为代表的大众消费品牌真正让流行时尚融入了普通人的生活。也许在很多热爱时装艺术的人眼中，Zara、Mng就像流行快餐一样算不上艺术，但它们却让你离不开——时装归根结底是给人穿的，与其抬头仰望不如穿在身上，不是吗？

        时装要改变吗如果时装仅仅是快餐而不是经典，是两个季节之后被扔进衣柜的产品，那到底有多少工薪阶层的人会接受呢随着世界文化融合趋势的加快和一个更个性化穿衣时代的到来，奥尔特加是不是也需要考虑品牌的衍生？

        

全球化的今天如何保持成本优势？

        在西班牙80%的人买得起Zara的服装，但在墨西哥这个数据也许不到10%。为什么日趋融合的全球化和不同国家的经济水平也许是最主要的原因。但问题是，在欧洲市场Zara可以保证自己产品的低价，但在北美和亚洲呢要知道，到现在奥尔特加依旧坚持把绝大部分的生产工作放在西班牙，Zara 50％以上的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。Zara在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于拉科鲁尼亚地区及其附近。另外50％的产品来自400家供应商，其中70％在欧洲，而剩下的30％则主要在亚洲。

        由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。一般来说，在北欧的价格要比西班牙高出40%，而在欧洲其他地区要比国内高出10%，在美洲价格要高出70%，在日本价格则要高出100%。

        当然，在国外较高的价格也使Zara的定位有所改变。Zara的一位高层人员指出，在西班牙，80%的人可以买得起Zara的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、信息原因，更有经济原因：墨西哥的人均年收入是3000美元，而在西班牙是1.4万美元。所以Zara在墨西哥的目标顾客群是中上阶层，这个阶层的人经常在欧洲、纽约或迈阿密购物，他们懂得时尚，有1400万人左右。

        另外，奥尔特加的传统和他的时装风格截然相反，到目前为止，他投入的广告费用仅仅为销售的0.3%，这对于始终低调且仅仅在欧洲市场享有盛誉的企业而言，显然是不足的。

        坚持欧洲时装特点的奥尔特加还要面对他的主要竞争对手给予他的巨大压力，他的最大对手美国时装集团Gap公司在2000年的时候开始改变自己的策略——不再推出过于时髦的产品，并回到了传统的基本款式的产品，缩减了零售店的数量。更重要的是在这次回头之后，Gap旗下品牌的价格尽管还高于Zara，但在时装领域已经接近Zara。

        

扩张的安全性

        在Zara遍布全球的600多家连锁店中，只有很小一部分是通过合资和特约经销的方法经营的——全球化的今天，这两种分店模式似乎能够更好地适应当地的情况，保证财务安全，降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Beon公司就有过类似的成功尝试：该公司2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着Zara进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Beon那样的模式呢可是这种特约经销店的增多，以及其他的变化是否会影响到Zara总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢而这条供应链一直都是Zara制胜于对手的撒手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？

        但如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店和供应链，那么当Zara在全球发展到有2000家、3000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样奏效吗所有这些分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？

        

最著名的奥尔特加

        西班牙企业的低调在世界上都是知名的，这个国家让我们印象深刻的似乎只有斗牛、美女、沙滩和巴塞罗那，当然还有世界上最著名的球队——皇家马德里。但如果你发现早在十多年前就声名远播的“大大泡泡糖”、在电视台频繁露脸的“高乐高”就来自西班牙的通用糖果公司和努德莱斯巴公司的时候，这种低调的感觉可能就更加突出了。

        2004年7月12日，同样低调的奥尔特加达到了国家荣誉的巅峰——在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上他被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。媒体称，在西班牙服装界他就是足球界的皇家马德里——他成为全世界最著名的西班牙人了。

        著名的奥尔特加值得更多人的期待。

        在2001年上市之后，Zara几乎以平均每周开一家连锁店的速度发展。仅仅2003年一年，它就在世界各地新开了95家分店，使总门店数达到了626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的年平均销售额是5192欧元。2004年5月，Zara在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。

        奥尔特加从来没有想过要停下来，那么他还将拥有多少家连锁店呢人们的日子越难过，我们的日子就越好过。
请记住本书首发域名：966xs.com。966小说手机版阅读网址：wap.966xs.com