大众银行刚刚起步之时，市场是由外资银行主导，但郑鸿标看准个人储蓄这个生意也能做大，于是专注开拓这个市场，鼓励更多人将钱存放在银行。
当时的马来西亚公众还没有储蓄习惯，郑鸿标从获取公众信心入手，推出一系列举措，从而培养了一大批中小储户。
郑鸿标创办大众银行初期，把推广储蓄工作，列为一个挑战。于是有如一支先锋部队，开拓市场。努力争取公众的信心，鼓励大家把钱存到银行来储蓄。
郑鸿标透过无数渠道，耐心培养民众在银行储钱的习惯，再以细致、细心的服务增加他们对银行的信心。在80年代政府开放利息管制后，大众银行以极具吸引力的利率吸引客人，进一步站稳脚步。
大众银行成立不久，郑鸿标要面对的是历史更为悠久与实力强大的外资银行。当时，距离马来西亚独立不过短短10年，殖民势力未散，马来西亚国内银行业由外资银行垄断，而且银行客户也以白领阶级为主。郑鸿标面对强大的对手，选择以“蓝海”策略出击，将普通民众列为潜在客户。尽管当时马来国民对于将血汗钱存进银行依然抱有怀疑的态度，但是郑鸿标“从心出发”的经营理念，很快赢得一片天空。
今天，马来西亚是世界上储蓄率最高的国家之一，郑鸿标是有一定的功劳的。
郑鸿标1966年获得马来西亚政府迄今颁发的最后一张银行牌照，如今大众银行已成为马来西亚第二大银行，并被誉为马来西亚“最佳银行”，郑鸿标获颁柬埔寨金融业最高荣誉“卓越贡献奖”。
大众银行集团作为国际著名的跨国集团近期对柬埔寨的巨额投资表明，随着近年来柬埔寨经济的增长，外国投资者加大了对柬埔寨的投资力度。
柬埔寨大众银行是由大众银行集团投资的有限责任公司，该行于1992年5月25日开始正式营业，在柬埔寨经营银行业务已经超过15年，在银行业务方面具有丰富的经验。
除了在柬埔寨经营银行业务之外，大众银行集团已经将投资触角伸入险业。9月25日，柬埔寨大众银行伦平保险在金边正式开始对外营业。
丹斯里郑鸿标，是大众银行有限公司（PBB）的创始人。通过其控股52.4%的郑氏联合有限责任公司，郑鸿标分别拥有PBB、LPI两家公司26.89%（PBB）和54.81%（LPI）的股份。大众银行在香港设立了JCG股份有限公司，主要业务是为出租车、公共汽车、汽车零部件购买者提供贷款。
1978年是大众银行重要的发展期。当时，国家银行开放让利率自由浮动，该银行抢先机，凭着只有8家分行的低成本优势，提供比其它银行更高的存款利息，结果，吸引了大量客户。
大众银行的净盈利，由2001年的7亿2000万令吉，双倍增至2005年的15亿令吉，印证了郑鸿标杰出的领导，大众银行在2005年的贷款成长率达20%，多次超越本地银行业的平均成长。
财富课堂 集中优势兵力攻克目标
“我认为企业的战略不仅是决定去做什么，更重要的是决定不做什么。面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什么，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。”李嘉如是说。
美国军地两栖人物科恩曾指出：“公司所处的环境如同战争一样，任何公司组织的资源，无论是盈利或非盈利组织，都是有限的。这就构成了公司战略和军事战略的基本共同问题——资源分配问题，即如何优先分配资源到决定性的机会上”。
由于资源有限性的约束，使组织不可能在任何方向，任何领域都比竞争对手强大，只有在某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手有显著差别的力量。
毛泽东曾经说过，集中优势兵力歼灭敌人，比较有把握的比例是三到四比一。众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。
员工总结的“史玉柱营销法则”中有6条：其中三条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化。
第一法则：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。
重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点，而是平均用力，必然会失败。
品牌延伸法则：一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。
在西方发达国家，许多中小公司以弱胜强，依靠集中战略的成功，也证明了这一点。西方一些战略学者曾经做过大量的调查研究，发现同是获得高收益，取得成功的中小公司，在竞争战略上毫无例外地具有如下特征：
（1）注意细分后的小市场，追求差别优势；
（2）杰出的经营者个人统一指挥领导；
（3）注重实际收益；
（4）有效地集中使用研究与开发经费。
科恩在谈到将军事上的集中原则运用到公司上时还说道：“公司的目标就是分配这些有限的资源到一个强点上，在此点公司可获得比竞争者在满足顾客需要方面的优势。”
这样，就使公司既具有实现差异战略的优势，从而能更好地满足特殊需要，又能够以较低的成本取得竞争的有利地位。
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