管理者有很多工作，决策只是其中的一项。管理者在决策时通日常并不需要花很多时间，但决策却是管理者的一项特定的任务。从这个角度看，决策应该在本书中占有一席之地。

        只有当上了管理者才需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望管理者能做出对整个机构、对机构的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是管理者工作的意义所在。

        因此，假如他是个卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的决策。

        卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。不过我们所说的这一过程与今天许多书本上谈到的决策过程毫无相似之处。

        卓有成效的管理考并不需要作很多的决策，他们只在重要问题上作决策。与其说他们是要“解决问题”，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。他们就是要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间，不能过于急迫。他们将同时摆弄许多不断变化着的事情的技巧看成是思想缺乏条理化的表现。他们想知道自己的决策对各方面将会产生什么影响，这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。

        卓有成效的管理者懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间作出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而己。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。

        西奥多?维尔虽还算不上是位知名度很高的美国企业家．但他却是美国商业史上最有成效的决策者。自1910年起到20年代中期，他一直是贝尔电话公司(Belltelcpem)的总经理．在此期间，他将贝尔公司建成了全球最大的、也是发展最快的一家公司。

        电话公司由私人经营，这在美国是理所当然的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个人口比较集中的省份：魁北克相安大略。除了美、加之外，其他发达国家的长途通信都是由政府经营的。贝尔公司是唯一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断着这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。

        贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是“美国保护主义”发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是—昧的防止自己不让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制订一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔作出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。

        “为社会提供服务是我们公司的根本目标。”维尔一上任就提出了这样的口号。在本世纪初，提出这样的口号，那就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制订出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务上作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济收益，那是最高管理层的事情。

        与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为“公众管理”是唯一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。

        “公众管理”这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿干薪不干实事的闲职。

        维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。

        维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验宝——贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：“如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力?”很明显，由于贝尔是垄断企业，它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。

        维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，管理者仍然可以把“将来”当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于开发更为先进的不同技术。贝尔实验室就是在这种指导思想下筹建起来的，它并不是世界上第一家工业实验室，就是在美国也算不上是第一家。但是，贝尔实验室把更新现有的产品作为己任，尽管这些产品当时收益还不错，还能为公司赢得利润。从大胆更新现有产品这一点来说，贝尔实验室的确可以说是世界上绝无仅有的第一家。

        贝尔实验室成立于第一次世界大战期间，在当时可算是工业界的一大创举。为了获得更好的效益，实验室的科学研究不但要创造出不同的未来，还得要充当“旧世界的破坏者”和“今天”的否定者。即便时至今日，在企业界里真正能理解这一点的人也并不是太多。在当时，绝大多数的工业实验室都把维持“今天”作为己任，他们从事的是一种“防御性的研究”，可是贝尔实验室从一开始就旗帜鲜明：坚决不搞防御性的研究课题。

        最近10到15年的发展己充分证明：维尔的观念是多么地正确。首先，由于贝尔实验室开发了电话通信技术，终于使整个北美大陆的自动电话联成了一片。接着，该实验室又将其电话技术系统延伸到维尔及其后人根本无法想像的领域，比如电视节目的转播，计算机数据的传输．以及通信卫星等。使这些新传输技术成为可能的那些科学及技术发展大多数都来源于贝尔实验室，诸如数学信息理论、晶体管新产品及生产工艺以从电脑逻辑及设计等。

        最后，在本世纪20年代初，就在维尔的任期即将结束的时候，维尔又作出了他的第四项重大决策：创建了大众资本市场(mass capital market )。这项决策的出发点还是为了要让贝尔公司作为私营企业能够继续存在下去。

        企业被政府接管，往往是因为得不到所需的资金，而不是出于社会主义的考虑。在1860年到1920年这段时间里．欧洲的铁路运输公司先后都被政府所接管，其主要原因就是因为筹集不到所需要的资金．因此无法更新设备。英国的煤矿开采业和电力工业先后被国有化就是出于这样的一种考虑。第一次世界大战结束后，出现了通货膨胀．在此期间欧洲大陆的电力公司纷纷被国有化，主要也是出于这一原因。这些电力公司由于不能提高电费收益以抵消货币贬值所带来的损失，于是便无法筹集到发展和更新设备所必需的资金。

        维尔在做上述决策时，是否巳看到了这个问题，我们从档案里还找不到根据，然而他的确十分清焚地意识到贝尔公司所面临的如下处境：公司需要大量、稳定和持续的资金供应，而这种供应从当时存在的资本市场上是无法获得的。其他一些公用事业单位，特别是电力公司，都企图以发售股票的形式来吸引当时(20年代)唯一的公众投资者——想经营风险事业的投机商。他们组建控股公司，设法让母公司的股票具有一定的投机性和吸引力，而公司日常运行所需的资金则主要从诸如保险公司这样的传统来源中获得。维尔认为把企业的资金来源建立在这样的基础之上，其风险是很大的。

        美国电话电报公司的普通股，就是维尔在20年代初精心设计的一种股票，其目的就是为了要解决上述问题。这种股票既合法，又无风险，是专门为普通公众发行的股票。中产阶级当时正在兴起，“萨莉大婶”的手头部有些闲钱，她们既想投资，但又冒不起风险。维尔所设计的美国电话电报公司的股票正中她们的下怀。这种股票股息有保证，十分迎合那些孤儿寡妇们对固定利息的需求。同时，这种普通股还能享受资产增值所带来的好处，可使投资者在发生通货膨胀时免受损失。

        当维尔设汁出这一金融措施时，“萨莉大婶”型的投资者队伍其实尚未形成。有足够多的钱可以买股票的中产阶级直到最近才刚刚出现。萨莉大婶们仍旧按照老习惯将钱存入银行，买保险或者申请购房抵押贷款。倘若想进一步冒冒险的话，有些人就会进入到20年代的投机性股票市场，这实在是他们不该去的地方。当然，萨莉大婶投资者并不是维尔创造出来的，他只是帮助她们成为了投资者，动员她们把积蓄投入到对自己、对贝尔公司都会带来好处的事业中去。这一决策使得贝尔公司在近50年的时间里筹集到了好几千亿美元的资金。自那以来，美国电话电报公司的普通股已成为美同及加拿大中产阶级投资计划的主要去处。

        维尔有一套独特的办法来贯彻自己的想法。贝尔公司的资金不依靠华尔街来供应。长久以来，他们一直是通过自己来筹集资金，由自己来承担推销证券的工作。维尔的主要助手沃尔特*吉福德负责财政设计，后来又成为贝尔公司的主要领导人，最终还成了维尔的接班人。

        维尔的决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题的。然而，在这些决策的背后，维尔有着一些基本想法，恰恰就是这些想法充分体现了什么才是真正的、有效的决策。

        艾尔弗雷德?P?斯隆也是—个明显的例子。斯隆是通用汽车公司这家世界上最大的制造业的设计者和建造者。就在维尔快要退休的时候，斯隆于l 922年当上了这家大企业的第一把手。他是个与维尔完全不同的人，所处的情况也完全不一样。不过，他所作出的那些最令人难忘的决策——在通用汽车公司搞分权经营——与维尔早些时候在贝尔电话系统公司所做出的决策都是属于同样的性质。

        在他最近出版的那本《我与通用汽车公司》(My Years nors)的书中，斯隆告诉我们：当他在1922年接管通用汽车公司时，公司当时就像是由很多独立王国组成的一个松散的联邦。那些独立王国的头头们各自经管着几年前原本属与他们自己的那个企业。他们各行其是，根本不将总公司放在眼里。

        解决这类可题，有两种传统的办法。一是在买进企业后，立刻就把原来企业的头头调离他们的岗位。约翰”D*洛克非勒组建“美孚石油公司”时用的就是这种办法。J*P*摩根虽比斯隆早了几年，但他企筹建“美国钢铁公司”时也采用了这种办法。另一种办法是将原来的业主保留在领导岗位上，总公司尽量不加以干预。这是—种搀杂着期权交易的无政府主义，他们这么做是因为他们认为这些头头为了自身的经济利益，将会竭尽自己的努力来确保公司的整体利益。通用汽车公司的创始人杜兰特以及斯降的前任皮埃尔*杜邦采取的都是这种策略。不过，当斯隆接管通用汽车公司后，那些强硬而义固执的独立王国的头头们拒绝与总公司合作，这位通用汽车公司走到了毁灭的边缘。

        斯隆知道，这种问题并不是因为合并才出现的，它是大企业中常见的问题。他发现，大企业需要有一致的方向和统一的领导，因此，企业的最高管理层必须要有权威。与此同时，企业的运转也需要有活力，各位负责的业务经理都应该有选择自己经营方式的自由。他们不但应负有责任，也必须要有相应的权力。应该给他们以用武之地，如果有了成就也应该得到相应的鼓励。斯隆早就意识到，随着公司的逐渐老化，上述做法会显得越来越重要，因为企业必须依靠这些强有力的经营管理者充分发挥他们的才能，公司才能更好地完成任务。

        斯隆的前任们都把这个问题看成是人事问题，认为只有通过权力斗争才能解决这个问题。而斯隆却认为问题出在制度上，只有通过建立一个全新的结构，问题才能得以解决。而斯隆所提出来的分权经营既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

        要想了解这一解决方案是否有效，最好的办法就是作一番比较。让我们先来看一下通用汽车公司多年来一直没有取得很好效益的一个领域吧。自30年代中期以来，通用汽车公司在预测和判断美国人民的政治心态及美国政府的方针政策上一直做得很差。而这恰恰就是公司不曾搞“分权制”的唯一—个领域。自1935年以来，通用汽车公司的高级管理音几乎都是思想偏保守的共和党人，光从这一条就不难看出问题所在了。

        维尔和斯隆的决策虽然针对着不同的问题，解决问题的方式也不一样，但在它们之间却有着重要的共同之处。比如，他们都试图从最高的理念水平上来处理问题。他们首先试图从理论上弄清楚决策到底要解决什么问题，接着才制订出处理这个问题的原则。换句话说，他们的决策都是战略性的考虑，而不是为了要适应当时的临时需要。这些决策充满了新意，因此，常常是很有争议的。上述的五项决策都是与当时人们的传统观念背道而驰的。

        当维尔刚当上贝尔公司的总裁时，他曾经被董事会解聘过一次。他将“服务”作为公司的主要业务活动的理念曾使那些董事们觉得他的神经有毛病。对他们说来，企业的唯—日的就是盈利。维尔坚信大众管理是符合公司的最大利益的，是公司继续生存所必需的。而董事会却认为，他的想法如果不是居心不良的话，起码也是太轻率了一点，因为他们“相信”大众管理就是“正在逐步走向社会主义”。对他们说来，这是必须竭尽全力加以制止的东西。几年以后，大约在本世纪初，董事会对日益高涨的国有化风潮感到恐慌起来。当然，他们是有理由感到恐慌的，因为当时对电话通信业国有化的呼声越来越高，于是董事

        会决定再把维尔重新请回来。但是维尔决定要花钱来更新当时正在为公司赚大钱的工艺和技术，决定筹建一个大研究实验室来实现自己的想法，决定建建立自己的筹资机构，而不准备按当时流行的办法来筹集资金。维尔的这三大决策都曾受到过董事会的抵制，他们认为维尔的这些想法大怪僻、不可取。

        艾尔弗雷德?斯隆的分权决策在当时也同样不能被人们所接受，因为它与当时 人们的一般看法相去太远。

        在美国企业界中，亨利?福特当时是位公认的激进领导人。即使在亨利的眼中，维尔和斯隆的决策也还是太“野”了一点。亨利相信，福特公司所设计出来的t型小汽车将会水远受到用户的青睐。维尔有意要让自己公司的现有生产技术过时的努力简直使他大惑不解。同时，他也确信：只有最大程度的集中统—，公司才能出效益。因此，在他看来，斯隆的分权做法只能导致自我毁灭。

        维尔和斯隆的决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征：

        1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；

        2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；

        3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；

        4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

        5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。

        以上便是进行有效决策的五大要素，现在分别叙述如下：

        1.作为一个卓有成效的决策者，他首先要间自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。

        严格地说来，所发生的事情往往会有四类，而不只是常例与持例这么两类。第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。

        管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。比如，企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策，因为那只是些变更性的措施而已，都属于—般性的问题。在生产活动方面，这种情况就更为普遍了。

        一般说来．—个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。然而，只要稍作分析，就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象，一些反映基本情况的表面现象。而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却往往看不到这一点。每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而已。只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析，他才能看清哪个才是带有共性的问题。只有在那之后，他才能明白设备的温度和压力太高了一些，联接各管道的接口需要重新设计，以便能让更大的流量顺利通过。但是，在作这种分析之前，他就没法看清真正的问题所在，于是只好花费大量的时间来修理接口，结果却往往劳而无功。

        第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。

        如果一个公司已经接受与别j的大企业合并，那么它就不会得接受其他企业的合并建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而吉，接受这种建议只能是一次性的．是—种特殊性的问题。但是，就合并这件事本身而言．那只是一种在企业界反复发生的、带有共性的问题。因此，在考虑是否要接受合并建议时．就要考虑某些一般性的规则，那就是要参照别人的许多现成经验。

        第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。

        1965年11月发生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故．它使从圣劳伦斯到华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸形。对这—悲剧，人们也说是一次意外事件。据说，发生这类事件的概率为千万分之一或亿万分之一，这种事情只要发生过一次，就不太可能再发生第二次。

        但是，真正的意外事件是不常发生的。这样的事情一旦发生，那他就得问问自己：“这到底是个意外事件呢，还是另外一类新问题的初次表现?”

        而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类或者说最后一类问题。

        现在我们已经晓得，美国东北部的停电事故和萨立多胺药所产生的悲剧，都只是在现代电力技术和现代医药学条件下很可能会反复发生的故障的第一次表现罢了。对这种事故，只有找出某些通用的解决办法，才能有效地防止它们再次发生。

        除了确实是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一个通用的解决方案，比如一条规则、一项措施或者一种原则。一旦制订出这样的一条正确原则，那么对同一类型的问题的各种不同的表现形式，我们都有了一种有效的处理原则。换句话说、只要将原则运用到各种具体的事件上去就行了。但是，对真正的特殊事件，就必须进行特殊的处理。对特殊事件，光运用原则是不管用的。

        卓有成效的决策者往往会花费不少时间来断定自己要处理的问题是属于上述四种类型中的哪—种。他知道，如果将问题的类别判断错了，那么他的决策也肯定对不了。

        第一类(也是最常见的)判断错误，便是将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。这也就是说，当他对问题还缺乏一般性的理解、思想上还没有一条处理问题的原则时，他必然就会采取一种实用主义的态度，而这种做法不可避免地会导致挫折和失败。

        对这一点的最好说明便是肯尼迪总统的内外政策。虽然肯尼迪政府内有很多杰出人才，但该政府的绝大多数内、外政策都遭到了大败．唯一成功的就是处理古巴导弹事件。除了这件事外，肯尼迪政府几乎没有取很任何别的成就。出现这种状况的主要原因就是被他们称之谓“实用主义”的观点在作怪。这种观点使他们放弃研究规则与原则，而仅仅只根据事件的是非曲直来处理每件事情。大家都明白，甚至肯尼迪政府的成员自已心中也清楚，他们赖以制订政策的那些基本设想，他们对战后局势的基本估汁，无论是在国际问题上还是在国内政策上，都已变得越来越脱离实际情况了。

        第二类经常发生的判断错误便是把一件新事情当作老问题来处理，企图用老规则来解决新问题。

        这就是为什么纽约安大赂边境的一次局部停电事故会迅速扩展到整个美国东北部的原因所在。纽约的电力工程师们采用了处理一般超载的正确原则，然而他们的仪表早已显示出情况并非只是如此。他们本应该采取特殊的、而不是常规的对策方能解决问题。

        相比之下，肯尼迪总统在处理古巴导弹危机时划获得了巨大的成功。这是因为他接受了赫鲁晓夫的挑战，并能将此事当作特殊事件来加以认真的考虑。 一旦作出了决策．他就能让包括其智慧和勇气在内的巨大资源充分地发挥了作用。

        第三种常见的错误就是对某些根本性的问题作似是而非的解释。请看如下例子：

        二次大战结束以来，美军方一直未能留住训练有素的医务人员。军方对这—问题曾作过多次调查研究，也提出过种种解决办法。可惜的是，所有这些研究从—开始就错误地认定：问题的关键在于薪酬。而真正的问题却出在军方传统的医疗结构上。军内的医疗制度一向只重视什么病都能看的普通医生，这与当今人们越来越重视专科医生的发展趋向背道而驰。来军队当军医，其职务晋升的途径是从搞医务专业升到搞医务行政工作，这实际上使医务工作人员脱离了医学研究和医务实践。因此，现在一些年轻有为的医生觉得到军队内去服务会浪费自己的时间和技术，因为他们要么不得不去当普通医生，要么只好当坐办公室的行政人员。而他们所希望的却是能够发展他们的医学才能，运用所学知识，有成为专科医生的机会。

        迄今为止，军方尚未能正视这个根本性的问题。军队是否愿意让自己的医疗机构沦为充斥着庸医的二流机构?要不，他们是否已打算对军队的医疗结构进行彻底的改革?只有当军方接受了这一新的、真正的决策，军内的年轻医生才能留得下来。

        最后一种错误便是对问题所下的定义不够全面。

        这在很大程度上解释了为什么美国汽车制造业在1966年突然受到了尖锐的攻击，为什么人们开始指责他们所制造的汽车不安全，而他们自己对此却毫无思想准备，显得有些不知所措。要说汽车制造业不重视安全问题，这的确有些言过其实。美国的汽车制造业不但重视汽车的安全，而且还为公路的设计以及驾驶员的培训作出了大量的贡献。笼统地说行车事故是由道路不安全或驾车人的错误所造成的，这也难免有失公允。其实，所有与行车安全有关的单位，从公路巡警到驾驶培训学校，都将安全当作他们开展活动的首要目标。这些活动已经收到了效果。在那些建造得较为安全的公路上，事故不太多；经过安全培训的驾车人出事故的也相对校少。然而，尽管每千辆汽或唆每行驶—干英里的事故率一直在下降，但事故的总量以及其严重程度却仍在不断地上升。

        一个本该早已十分消楚的情况是；大约有5％的驾车人酒后驾车，他们有“肇事倾向”，行车事故中约有四分之二部是他们所造成的。对这些人来说，安全训练是根本解决不了问题的，他们就是在最安全的道路上行驶，也会出事故。我们早就应该明白．必须采取措施来解决这部分人的行车安全问题。这也就是说，在维护公路安全和驾车人的培训之外，还要设法确保有过失的驾车人员的安全。不过汽车制造业界当前还没有能理解这一点。

        以上的例子充分说明，断章取义的解释往往要比完全错误的解释有更大的危险性。与安全行车有关的各方(包括汽车制造商、州公路管理委员会、驾驶员协会、保险公司等)都不愿意承认事故的不可避免，觉得承认这一点等于是容忍(如果不说是鼓励的话)乱开车子的不安全行为。这就好比是老祖母那一代人，他们认为医生治疗性病就是在教唆不道德的行为。由于客观上存在着容易将“貌似有理的错误”与“道德观念”相混淆的倾向，使得一些断章取义的说法变得非常危险，也很难纠正。

        所以，讲究效率的决策者一开始总是先将事情当作一般性的问题来加以考虑。

        他总觉得，一开始吸引他注意的住往只是事情的表面现象，而他所要寻找的恰恰是现象背后的实质问题。他并不只满足于解决表面现象这类的问题。

        如果事件确实与众不同，那么有经验的决策者就会怀疑这件事是否将预示着某个新的潜在的问题，这件看上去与众不同的事件实际上是否只是某个新的一般性问题的首次外在表现。

        这也解释了为什么卓有成效的决策者总是试图在最高理念水平上去寻求解决办法。他不会采取任意发行证券的办法来解决眼前的资金问题，尽管这种证券在未来的几年中卖得出最好的价钱。如果他觉得需要资金市场，他就会设法去培植出一种新的投资人来，他就会设计出一种适合大众资本市场的证券来，而这种市场恰惜是目前所不存在的。如果他想要使一群能干但却不听使唤的部门管理者就范，他决不会采取将那些最不服管束的管理者弄走、然后再买通其余管理者的办法。他会提出一种大组织机构的概念。假如他觉得他的企业必须被办成垄断集团，那么他决不会采取严厉谴责社会主义的办法来一吐为快。他虽然被夹在私营企业不负责任的竞争与已失去控制的政府垄断企业之间腹背受敌，但他还是准备要从中杀出一条公众管理的路来。

        一些临时性的决策往往比较长命，这已成了社会和政治生活中的一个明显现象。比如，关于英国小酒馆营业时间的规定，关于法国的房租管制权，关于华盛顿政府临时办公楼的规定．这三条原先都是在第一次世界大战期间作出的临时性规定，原先只准备试行几个月，却想不到几十年后的今天这些规定仍然有效。讲究效益的决策者懂得这个道理。尽管他们也会做出一些临时性的决策，但是每次在做这样的决策时，他们总要问一下自己：“如果这一决定会被长期执行下去，我是否会很乐意?”假如回答是“不”，那么他就会继续努力地去寻找一个更加带有普遍性的、更加理性化的、更加包罗万象的解决方案。只有这样的方案才包含了解决问题的正确原则。

        这么说来，卓有成效的管理者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间，其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。说管理者不需要做很多的决策，是因为他已经有了解决一般性问题的规则和政策，因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。有一条法律方面的谚语这样说：“法律越是复杂，律师越是无能。”他们试图把各种问题都当成特殊的现象来加以对待，殊不知它们只是一般法律规则下的一个特殊的例子罢了。同样的道理，如果—个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。

        决策者也总在留意，是否有异常规象发生。他总会提出这样的问题：“我的解释能否说明已被观察到的事件?能否解释一切其他事件?”他会将解决方案应该起到的作用写出来(比如，消除汽车行车事故)，接着就定期留心观察实际效果到底如何。如果发现异常情况，如果发现有些现象他的解释说明不了问题，如果事件的发展偏离了他原先的没想，那么他就会重新考虑这个问题。实际上，这些规则早在两千多年前已由古希腊医生希波克拉底(eG)作为医学诊断规则提出来了。后来经过亚里士多德系统整理，并由意大利科学家伽利略于300年前进一步证实，这些规则终于成为当前进行科学观察的一些规律。换句话说，这些规律是古老的、尽人皆知的、经受了时间考验的、人人都能学会的，也是人人都可以系统地加以应用的规律。

        2．决策的第二个要素是必须对决策所要达到的目的有十分明确的说明。决策要达到什么目的?目标的最低限度是什么?实现目标必须具备哪些条件？这些因素在科学上被称之为“界限条件”。一项有效的决策必须要能满足这些界限条件，能够实现其预定的目标。

        界限条件越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。相反，如果未能对界限条件作充分的阐述，那么不管决策看上去有多聪明，到头来肯定是效果不佳。

        “解决这个问题，至少应该有哪些条件?”这通常就是探索界限条件的一种办法。“如果取消部门负责人的自主权，”艾尔弗雷德?P?斯隆大概会这样问自己：“能否满足我们的需要?”很明显，答案是否定的。他所面临的问题的界限条件是要让业务部门的负责人有领导权和责任感。这种领导权和责任感几乎与总部的统一行动和统一管理同样重要。他所需要的界限条件是从机构的结构上解决问题，而不是在机构的人事问题上进行调整。就是出于这样的考虑，斯隆才使他的解决方案站住了脚。

        要找出相应的界限条件并不总是一件容易的事。即使是聪明人对此也不一定会有一致的看法。

        就在美国东北部大停电的第二天早上，《纽约时报》还是照常印了出来。因为他们将印刷任务迁到了哈得逊河对岸的纽瓦克地区去执行，纽瓦克属新泽西州，那里的发电厂还在发电，当地的印刷厂除印刷本地的《纽瓦克晚报》外，还有很大的潜力。《纽约时报》的管理部门预定要印100万份，结果却只印出了不到一半。因为就在报纸校样送去付印前(至少当时有这样的传说)，执行编辑与他的二位助手对一个复合字的连字符号应该怎么使用发生了争执。据说，争执持续了48分钟，等到争论结束，一半的印刷时间已经过去了。这位编辑坚持认为，《纽约时报》应该是美国书面英语的样板，因N此．是绝对不能发生什么语法错误的。

        假定这一说法是真实的(我确实不敢肯定)，人们也许会问时报的管理部门对这一决策会有什么想法?考虑到执行编辑对该报宗旨的理解以及该报纸自以为是的态度，毫无疑问该报做出这样的决策是一点也个奇怪的。因为他们的界限条件很清楚：不是每天早上必须要销掉多少张报纸，而是必须保持该报作为英语语言的权威形象。

        卓有成效的管理者心中明白，任何不考虑界限条件的决策，不但是无效的，而且也是不合时宜的。它甚至要比符合错误的界限条件的决策更为有害。当然，这两者都是错误的，但对后者人们往往还可以进行修正，而对前者这种不考虑具体情况的决定，它只能带来麻烦，除此之外它不会给人们带来任何好处。

        对界限条件保持清醒的认识，这在实际上是极为必要的，因为它能提醒人们什么时候必须要放弃某个决定。我们可以举出两个例子，一个是界限条件含糊不清的决策；另一个的界限条件十分清楚，因此，管理者就可以用新的决策来取代原先那没有击中要害的决策。

        第—次世界大战爆发前夕，德军总参谋部所制订的《施利芬计划》便是一个例子。该汁划的宗旨是让德国能够在东、西线同时开战而又不致分散兵力。为达此目的，《施利芬计划》主张对东线较弱的俄国只派出象征性的部队进行对抗，而将其主要兵力都集中在西线向法国发起闪电袭击，等拿下法国之后再回过头来对付俄国。当然．执行这样的计划将意味着在战争一开始，必须要有让俄国军队深入到德国领土的思想准备。可是，当战争爆发后不久(1914年8月)，德国军方觉得俄军深入德国领土的速度超出了原先的预料，再加上东普鲁士的贵族地主们看着自己的世袭地盘被俄国人任意蹂躏，心中难以平静，于是就大声疾呼，要德军来对他们加以保护。

        施利芬本人对他计划中的界限条件是十分明确的。可是他的那些继承人都是一些技术人员，他们既不是战略家，也不是决策者。所以他们抛弃了《施利芬计划》中最根本的东西一—必须集中德军的主要兵力。在这种情况下，他们原本应该放弃这一计划，但是他们却继续执行这一计划，最终自然就难以达到目的。他们分散了西线的兵力，使西线初期的胜利未能进一步开花结果，而东线的兵力虽有增加，但也还不足以将俄军赶出德国领土。最后终于导致了一种僵持局面，而这种僵持局面恰恰就是《施利芬计划》所要极力避免的。它使战争成了一场消耗战，在这种局面下，决定战争胜负的已不再是战略优势，而是人力优势。自那以后，实际上已没有什么战略可言，取而代之的只是激昂的措辞、前后矛盾的临时性决策以及渴望奇迹的发生。

        第二个例子正好与此相反，那就是富兰克林*D?罗斯福于1933年当了总统后所采取的行动。早在竞选总统期间，罗斯福已拟就了一个“经济复兴汁划”。执行这样的计划，必须要以金融保守主义和预算平衡为前提。可是，就在罗斯福宣誓就职前，美国的经济垮了。在这种情况下，即使罗斯福的经济政策还能挽救美国经济的话，那么在政治上也还是过不了关的。

        于是，罗斯福立刻提出了新的政治目标以取代他原先的经济目标。他从“经济复兴”转向了“政治改革”。新计划要求有政治上的动力，因此，自然要求将原先较为保守的经济政策完全改成激进的、革新型的政策。这样一来，界限条件变了，罗斯福不愧为一位伟大的决策者，他立刻意识到：如果想取得效益，他必须完全放弃原先的汁划。

        要从许多决策中识别哪些决策的风险最大，管理者就必须对界限条件保持清醒的认识。否则，就难以识别那些比如只有在万事顺利的条件下才能达到目的的决策。那些决策看上去也总有一定的道理，但当管理者仔细考虑过那些决策必须要满足的要求之后，他就会发现有些要求从本质上说是互不相容的。要让这样的决策获得成功，不是说毫无可能，只是可能性不大而已。毕竟奇迹不是经常能够发生的，把希望寄托在发生奇迹上是行不通的。

        一个典绍的例子便是肯尼迪总统在1961年“猪湾事件”上的决策。在这项决策中，有一项要求是要卡斯特罗下台。同时，它也还有另一项要求，那就是不要使人觉得美国的武装力量正在干涉另一个美洲国家的内政。这第二个要求显得十分荒唐，而且在整个世界上也不会有人相信这次入侵全是古巴内部起义的一个结果，但是美国的决策各并不理会这些。对他们说来，不干涉内政仿佛是一条合理的、必要的条件。然而，这样的两个要求若要能协调起来，那除非是古巴内部反卡斯特罗的武装暴动已使古巴军队处于瘫痪的状态。这种情况当然不能说完全不可能，但是从当时的实际情况看，这样的可能性显然是微乎其微的。因此，美国所面临的选择是：要么放弃整个计划；要么就应全力支持这一入侵行动，以保证入侵的成功。

        我这样说并不是对肯尼迪总统有所不敬，他的错误不在于像他所说的那样“听从了专家和顾问的意见”，他的真正的错误是未能仔细地考虑清楚他的决策必须要满足哪些界限条件。他不敢面对这—令人不快的现实：一个必须要满足两种从本质上说互不协调的界限条件的决策，实际上算不上是什么决策，它最多只是一种希望出现奇迹的祈盼罢了。

        不过，对重要的决策而言，要确定界限条件和提出要求，光靠“事实”是不行的，那要看他怎么来领会问题，那是一种充满风险的判断。

        每个人都可能会做出错误的决策，实际上谁都免不了会在某个时候做出错误的决策。但是，谁都不应该去做根本无法满足其界限条件的那种决策。

        3.由于考虑到最终难免需要作些妥协．管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就搞凑合，更不能以人来论是非。假如管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，到头来很可能会作出错误的妥协。

        我在l 944年开始搞首次大型咨询项目时就学到了这一点。那是要对通用汽车公司的管理结构及管理方针作一次调查研究。艾尔弗雷德?P?斯隆是当时通用公司的董事长及总经理。调查刚开始，他就把我叫到了他的办公室，对我说道：“我不给你规定需要研究什么，写什么，应该得出些什么结论，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你认为正确的东西写下来，不要担心我们会有什么反应，也不必顾忌你的看法是否合我们的胃口。你只管提建议，不必为我们必须采取的妥协措施而操心。本公司的管理者人人部懂得要采取妥协措施。不过，他们都不知道如何采取‘正确的’妥协措施，除非你先告诉他们什么才是“正确的’。”每位正在考虑决策的管理者都应该把斯隆先生的这段话当作座右铭。

        肯尼迪总统从“猪湾事件”的彻底失败中吸取了教训。因此，在两年后的“古巴导弹危机”事件中取得了胜利。在那次事件上，他坚定不移地把握住决策必须达到的界限条件，因此看清了什么样的妥协是可以接受的(比如，美国的空中侦察显示实地核查已无必要，所以美国不声不响地放弃了实地核查的要求)，什么样的事情是必须坚持到底的(比如，苏联的导弹必须拆除并运回苏联去)。

        妥协有两种不同的性质。第一种妥协就好比古谚语所说的那样：“半块面包总比没有面包来得好。”另一种妥协就像所罗门王判案故事中所说的那样，孩子的母亲清醒地意识到：“与其要回半个死孩子，还不如将孩子送给对方为好。”在前一种妥协里，界限条件得到了满足，面包的作用是提供食物，而半块面包当然也是食物，也能起到同样的作用。然而，半个孩子就不—样了，那只是半个死尸而已。

        如果在决策时，一味担心人家是否能接受，害伯有些内容是否会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况压根儿就不可能发生。而有些想不到的困难及阻力倒会突然出现，成为难以逾越的障碍。换一种说法，如果决策者一开始便向自己提出这样的问题：“哪些东西人家才能接受?”那么他做出来的决策肯定不会有好结果。原因很简单，决策者在回答这一问题的过程中，由于害怕别人反对，将会删去最最重要的内容，从而使自己的决策失去了效益，失去了正确性。

        4．必须将决策转化为行动，是决策的第四个要素。如果说考虑界限条件是决策过程中最困难的环节的话，那么要将决策转比为有效的行动通常则是最费时间的环节。除非从一开始便将承诺和义务都包括在决策中，要不这个决策便毫无意义。

        事实上，只有当贯彻落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，做决策才显得有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策．至多只是个良好的愿望罢了。

        过多的政策说明令人厌烦，尤其是在业务单位里更是如此。这种政策说明都不包含行动上的承诺，因此对如何落实的问题没有专人负责。难怪机构里的工作人员会将这种政策说明当作笑科，如果还不至于将它们当作高层管理根本不准备去执行的官样文章的话。

        若要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题；决策必须要让谁知道?必须采取什么行动来贯彻落实?应由谁来采取这一行动?这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人可有所遵循?在这些问题中，第一个问题和最后一个问题往往容易被人们所忽略，从而造成灾难性的结果。

        在运筹学者中，流传着这样—个故事，它倒可以说明“决策必须要让谁知道?”的重要性。一家制造工业设备的大厂商几年前决定暂停制造某种型号的设备。好多年来，这种设备一直是机床类产品中的标准产品，其中不少产品至今仍在继续使用。因此，公司同时也决定在未来的二年中继续向该设备的老用户提供此型号的机器，以满足他们更换的需要。三年之后，公司就不再生产和销售达种型号的机器了。对这种型号机器的订单近几年来一直有下降的趋势。们当老客户得知这种别号的产品不久将不再供应时，订单反而突然大增。可是，没有人提出“必须把停产的决策告知哪些人”，于是谁也没想到要去通知采购部负责采购该部件的人员。采购员所得到的指令还是按当前销售的比例购进该型号机器的部件，没人对他说过需要修改这一指令。二年过去后，当公司准备停止生产该产品时，却发现：仓斥里的库存装配件多到了足够他们使用8—10年，于是也只好白白浪费了。

        决策行动也必须与执行决策者的能力相适应。

        一家化工企业近年来发现有两笔相当大的资金被冻结在两个西非国家里。为了避免损失，公司决定用这两笔资金在当地办企业。公司的原则是：所办企业对当地的经济应有所贡献；企业不必从国外进口原料；如果经营成功的活，还可在当地金融政策解冻时将其转售给当地的投资者，再将钱汇出来。为此，公司开发了一种保存热带水果的简单化学工艺。那两个国家都盛产水果，在过去，出于缺乏加工保存的手段，这种水果企运往西方销售的途中均有严重的损耗。

        所办企业在两个非洲国家都取得了成功。但是—个国家的当地经理把企业的标准定得太高，它需要由技术高超的、受过西方技术训练的管理者了来进行管理，而这样的人才在当地是很难找到的。在另一个国家的那位企业经理，由于考虑到了最终将要经管这个企业的人的实际能力，所以尽量地简化企业流程，并从一开始就在企业的上上下下雇用当地人才。

        几年以后，这两个国家升始允许资金汇出境外了。然而，那家高标准的企业尽管十分兴旺发达，但却怎么也找不到当地的买主，因为当地人根本就不具备管理该企业的技术能力。于是这家企业只好被清盘处理，经济损失在所难免。而在另一个国家的那家企业．却吸引了许多当地的企业家，因此，公司不仅收回了原先投入的资金，而且利润还相当可观。

        这两家企业的产品及生产流程基本上是相同的，可是在前一家企业里，没人提出过诸如此类的问题：“能执行决策的现有当地人才到底具备哪些条件?他们到底可以胜任哪些工作?”结果，决策就设法被顺利地贯彻。

        如果—项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度。在这种情况下，如何使决策行动适合决策执行人的实际能力就显得特别地重要。管理者应该设法落实如下两条：行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该作出相应的调整。要不的话，有关人员将会陷入到内部感情冲突的游涡之中而不能自拔。

        西奥多?维尔如果没能设计出可以用于衡量管理绩效的服务标准的活，那么他的关于服务就是贝尔公司最向宗旨的决策恐怕就会落空。贝尔公司的经理们一向习惯于用单位盈利或者成本作为衡量工作成绩的标准。维尔的新标准迫使他们很快地适应了新目标。

        下面是个完全相反的例子。    —家历史悠久、规模颇大、一向引以为豪的美国公司的一位十分能干的董事长兼总经理为了公司的生存和发展，采取了革新公司结构、树立公司新目标等措施，可惜最近失败了。公司里的人都认为革新措施是必要的。在很长一段时间里，该公司一向是此行业的领头羊，可是近来却出现了明显的老化趋势。几乎在各个主要领域，公司都受到了那些较新、较小但却有更大进取心的竞争对手的挑战。为使他的革新措施能得到更广泛的支持，这位董事长将一些最引入注目的老派代表人物提升到最重要和薪酬最高的职位上去，特别是将其中二位提升为执行副总裁。这一做法给公司里的工作人员留下了一个印象：‘他们不是真想改革。”

        如果对违背新做法的行为给予最高的奖励，那么人人都会得出结论：这种与革新背道而驰的行为就是高层管理人员所推祟的和所要嘉奖的。

        并不是每个人都能像维尔那样有本事将决策的执行与决策本身融为一体。但是，某项具体决策需要哪些行动承诺?承诺之后还有哪些工作要做?由谁来执行该项决策比较妥当?这些是人人都可以考虑的问题。

        5．最后一条是必须将反馈信息充分考虑进决策中去，以便能根据实际情况不断地验证决策的预期目标是否合适。

        决策是由人来做的，人难免会犯错误。再了不起的决策也不可能是永远正确的。就是最英明的决策也很可能会有毛病，最有效的决策总有一天也是会被淘汰的。

        如果需要这方向的例证的话，那么维尔和斯隆的决策便是最好的例子。尽管他们有很大的魄力和想像力．在他们众多的决策中，只有—项决策时至今日仍然管用．那就是维尔关于“服务是贝尔电话公司的宗旨”这一决策。至于美国电话电报公司的公众股的投资性质早已在50年代随着新情况的出现而不得不作了很大的改动。当时出现了一种机构投资人，诸如养老基金和互助基金，这些基金便成了当时中产阶级投资的新渠道。虽然贝尔实验室还在发挥它的重要作用，但由于新技术的发展，特别是激光和空间技术的发展，使得任何一家通信公司都无法

        通过自身的能力来满足所有技术和科学上的需求。与此同时，由于技术的发展，75年来第一次出现了这样的情况：电话将会面临新的长途通信手段的严峻挑战；在信息及数据等通信领域，没有任何一种通信媒介可以保持其统治地位，更不要说保持垄断地位了。而在过去很长一段时间里，贝尔公司在这方面—向是处于垄断地位的。尽管公众管理仍然是私营长途通信公司生存所必要的手段，而当年维尔所极力推崇的那种公众管理(由各个州自己负责的公众管理)与当前的全国性甚至是国际性的通信公司这么一种现实越来越格格不入了。而这种由联邦政府负责的公众管理的出现不但是必要的，而且也是不可避免的。这种管理可不是贝尔公司提出来的。相反，贝尔公司还试图通过某种拖延战术来反对这种由联邦政府负责的公众管理措施，尽管维尔本人很不愿意参与这一行动。

        至于斯隆在通用公司所推行的分权决策，现在仍在实行。只是已有迹象表明、这一决策不久将会被重新加以考虑。斯隆设想的一些基本原则已被多次修改，目前恐怕早已面目全非了。比如，原来被给予自治权的汽车制造部门，现在对制造和装配汽车正在渐渐地失去控制权，所以也就难以对生产的结果负全部责任。各种型号的汽车，从雪佛兰到卡迪拉克，也已不再橡斯隆一开始所设计的那样，可以代表某种身份。更为引人注目的是，斯隆设计了一家美国公司，虽然不久它在国外有了了公司，但从组织和管理结构上来看，它仍然只是一家美国公司。可是，今天的情况完全不同了，通用汽车公司已明显地成了一家国际性的跨国公司。公司在国外的部分——特别是在欧洲的那部分——已取得了巨大的发展，获得了重要的机会。对这家跨国公司来说，如果没有正确的原则和正确的组织机构的话，继续生存和发展就会成为问题。斯隆在1922年上台时所推行的分权制管理方法并不会永久地持续下去。不久的将来也会对其进行重新考虑。可以这么预言，一旦企业面临经济困难时期，对改革当前做法的要求将会变得更加迫切。如果不作彻底的改动，斯隆的方案很可能会成为挂在通用汽车公司脖子上的一块盘石，会越来越成为公司成功的绊脚石。

        当艾森豪威尔当选总统时，他的前任哈里?s?杜鲁门曾说道：“可怜的艾克，他在当将军时，一道命令下去，贯彻起来畅行无阻。现在他得坐在那间大办公室里了，他若再发布命令，惯彻起来恐怕就不会再像在军队里那么顺当了。”

        出现这种现象，并不是说将军的权力要比总统的大。这是因为军队机构早已了解：如果不去核查命令落实的情况，那么大多数命令都会落空的。他们早就知道，亲自下去看一看，这是取得反馈信息唯—可靠的办法。汇报的办法——这是总统想要了解情况的唯一手段一—帮不了太多的忙。军队的指挥官都明白，命令下达之后，必须亲自下去检查命令是否已被执行。至少他也应该派遣其助手下去了解情况，他决不可以只听信执行命令的下属的一面之词。这倒不是不信任自己的下属、因为经验告诉他不可轻信这种形式的汇报或沟通。

        这就是为什么当营长的总是要亲自到食堂里去，亲口尝一下饭菜的滋味的道理。当然，他也可以不下去，可以看看菜谱，或者叫别人把菜谱拿来检查，但是他没有这样做，他总是会走进士兵用餐的食堂．亲自去尝一尝土兵们吃的东西的味道到底怎么样。

        随着电脑时代的到来，了解实际情况会变得更加重要，因为决策者与决策执行者之间的距离可能会进一步增大。除非他真能接受这样的观点；最好要亲自去现场看—看，否则的话，他无疑会越来越脱离实际。电脑处理的都是一些抽象的概念，而这些概念只有经过具体实践的检验之后才是可靠的，要不的话，这种抽象概念肯定会把我们引入歧途。

        若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者已经过时，那么亲自下去看一看，如果这不能算是唯一的方法的话，那起码也该是最佳办法了。这种前提迟早是要过时的，因为现实决不会一成不变。

        不愿下去了解实际情况，这往往就是坚持己不再合理、不再合适的行动的一种理由。这种情况在企业决策中存在，在政府部门的政策决策中也同样存在。这在很大程度上也可以说明为什么斯大林的欧洲政策失败了；为什么美国面对戴高乐为首的欧洲独立运动，未能适时调整其欧洲政策；为什么英国迟迟不能接受“欧洲共同市场”这个现实。

        信息反馈应该是经过加工的，应该有数字和报告。如果管理者未能将信息反馈建立在现实的基础之上，如果他不强迫自己走下去亲自看一看，那么他肯定会犯教条主义的毛病，什么决策也就不会有好的效果。

        以上这些便是决策的要素。至于怎样才能使决策产生效益，我们将在下一章里讨论这个问题。
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