在年轻的直辖市，有个每年一度的奖项特别引人注目，这就是1999年由市政府出面组织的振兴重庆争光贡献奖。该奖项是直辖市为表彰那些在某一方面为重庆做出特殊贡献、争得荣誉者的最高荣誉。能够进人这一奖项的都是在重庆响当当的人物。因为这奖项的评选完全来自市民的投票，所以公众认知度之高，超过所有其他荣誉。我见过一位在重庆大名鼎鼎的人物，她说自己得过全国甚至是世界一类的荣誉不下十几个，但却格外看重振兴重庆争光贡献奖这一荣誉。我们是重庆人，如果在自己的家乡得不到这个荣誉，就意味着你在外面干的事业再火，牛皮吹得再大，可也得打折扣，因为家乡人民没有认可你。

        振兴重庆争光贡献奖含金量很高。然而，有一个人却在1999年和2001年连续两次获得了这一奖项，这人叫尹家绪，在重庆人人皆知；在中国工业界和经济界，知道他名字的人也很多。他就是素有中国微型汽车之王称号的重庆长安汽车集团前任总裁、董事长尹家绪。

        1998年9月14日，受命于危难之际的尹家绪总经理走马上任。

        我们知道，一说受命于危难之际，肯定是原先企业的境况堪忧。长安是个比重钢还要早诞生20多年的老国有。该厂成立于1862年，是真正意义上的中国工业鼻祖，在130年前就造出了第一挺中国牌的马克沁重机枪。长安也是抗战期间搬到重庆的中国工业元老级企业。小说红岩中的不少英雄人物，就是这个厂的地下共产党员。抗战中，搬迁到重庆的该厂改为了21兵工厂，在当年的反法西斯战争中立下了汗马功劳。解放后，厂名改为长安厂，亦叫456厂。1958年，长安作为国家的军工企业曾经搞过第一台民用吉普车，并取名长江牌。在建国10周年的国庆检阅方队中长江吉普车队非常自豪地代表中国当时的工业形象出现在全世界人们的面前。因为一位元帅说了句长安还是要专心搞军品，所以吉普车的专利让给了北京——北京吉普由此名扬至今。其实长安才是中国自制吉普车乃至中国自制汽车的发源地。

        到了和平时期，军丁企业出现严重的吃不饱。特别是进人改革开放后，大批军工企业因为没有了卜划任务而出现无活可干的局面，转民用产品是当时中央为军工企业指出的一条继续生存的活路。可由于军工企业体制与机制等方面存在的问题，加上设备老化，人员和机构臃肿，生产成本高，市场效益差，因而日子非常难过。名声显赫的长安，开始以为自己在制造汽车方面有足够的优势在市场上拼搏，但后来情况并不如意。

        尤其是1995年与另一个兵工厂合并之后，内部管理和领导层的问题，使企业元气大伤。到了重庆直辖市成立之际，长安已经像一头病人膏肓的老牛，半死不活地走在别人已经飞速行进的中国汽车工业的高速路上……

        尹家绪执政长安后，他在总结导致长安内忧的诸多内因之后，提出以深化改半：为动力，抓好人才工程、新品工程、精品工程、成本工程和营销工程等五大工程的治企兴企战略。1999年8月13日，新品工程的代表作——长安之星，在北京清华园的汽车碰撞实验室里进行了碰撞试验，各项指标均达到国际通用汽车碰撞安全测试标准。在成功推出长安之星306350的基础上，长安一鼓作气，拓展新品，很快形成了6350人、8063508等系列车型，使长安在全国名噪一时。

        不过长安在跑向全国时，运气不太好，总出问题，最后退货和客户骂娘事件，搅得长安和重庆人的面子大丢。1999年7月20日上午，特别要面子的长安老总尹家绪气急败坏地抡起铁锤，在众目睽睽之下呕！呕！哐地将有质量问题的5辆长安和10个未定型的车身砸了个稀烂……这事在长安，甚至在全国汽车界影响都很大。有人说尹家绪有魄力，有人说尹家绪是自己扇自己的耳光。反正，这回老总砸车事件，使长安人上上下下震动极大。精品意识和质量意识由此开始，从而使长安汽车在市场上渐渐建立了真正的竞争力。

        1999年11月30口，长安新一代轿车长安羚羊也顺利通过汽车碰撞试验。到这一年年底，长安实现年产销汽车突破15万辆。尹家绪因此获得首届振兴重庆争光贡献奖。

        紧接着，尹家绪打出实施成本工程战役旗帜，并不遗余力地进行眼睛盯住市场，功夫下在现场的成本意识宣传，号召全厂职工从干毛巾里拧出水。结果，长安的总成本在2000年、2001年连续两年分别下降3.5亿元和4.9亿元。同时，他对外大打营销战，在全国2000多个县发起了一场主体营销攻势，并在全国300多个地级市场普遍开展试乘试驾长安之星新型车活动，使长安车在用户中的知名度、可信度、美誉度大增。从而取得2000年产销汽车突破20万辆，2001年累计实现汽车产销100万辆的业绩，该年长安全年完成工业总产值1184425万元，同比增长23.659；实现工业增加值179046万元，同比增长42.14；实现销售收人028364万元，同比增长27.499；实现利税84697万元，同比增长75.839……长安汽车中国市场的占有率达9.74，其中，微型车市场占有率高达39，中国微铟车老大的地位确定。尹家绪的中国微型汽车之王也因此叫响。这一年，他老尹再度登上振兴重庆争光贡献奖的领奖台。

        长安开始步人如日中天的命运，尹家绪当然是同样的命运。但外人不知，在尹家绪的心目中，汽车生产的数量并不是他唯一追求的目标。他是想当中国汽车业的民族英雄。

        汽车是西方发达世界的宠儿。这话后面的潜台词是：发展中国家包括你中国人在内，别想在汽车行业有所作为。尹家绪不这么看，而且更不同意这个观点。泱泱13亿人的国家，充满活力和拥有几千万辆汽车市场的国家，没有自己自主开发和生产的汽车，这是一种民族的耻辱！

        汽车工业领域的民族英雄情结，由此在尹家绪的心中扎下强烈的根，这根成为他脉搏中永远奔涌的热血……2006年4月下旬，在上海举办的第1届上海国际汽车工业展览会上，让长安和尹家绪有了真正的一次民族英雄的感觉。因为以往的国际汽车展，基本上都是国外名厂的汽车占主导地位，而这一次，他们长安与中国著名的一汽、上汽等企业都拿出了自主开发的品牌产品。尤其是长安新产品，威震车界同行，成为耀眼的明星。

        有人这样评价：如果简简单单地用规模和新车数童评价第11届上海国际汽车展的成功，恐怕太过平淡。的确，这是一届相当成功的展会，一次具有划时代意义的展会。这是自主品牌第一次抢了世界名车的风头，这是第一次从中国人看外国车变成外国人琢磨中国车，这也是第一次世界汽车巨头对合资企业的中方发展自主品牌公开表示赞赏。

        用尹家绪的话，更直接：与往届展会最大的不同是，我们看到了中国自己民族的品牌完全能够做大做强的希望。

        经济学家胡鞍钢这样概括：英雄者，胸怀大志，腹有良谋。民族英雄就该创造历史，为民族振兴做出贡献。每一个伟大的民族都会产生她的民族英雄；每一个伟大的时代总会产生这一时代特征的民族英雄。民族英雄是民族的最优秀代表，时代的最突出的特征。那么，在大力发展经济的时代，担当起振兴民族经济的责任，企业家义不容辞。

        可惜的是，中国汽车业的企业家考虑眼前的太多，胸怀大志的太少，而既有理想又能够卧薪尝胆将一个企业从小做到大的，少之又少。尹家绪就是这其中最为杰出的代表。

        尹家绪说看不清楚长安的历史，就没办法真正读懂长安。

        在成立至今140多年的多数时间里，长安一直是中国具有特殊地位的企业。在它的头上，有着无数光环：第一个近代兵工厂，第一个学习国外先进技术的国有企业，抗战时期为前线提供武器装备最多、贡献最大的企业，中国第一辆吉普车的生产企业……当然它也有过连续3年年产七八万辆车徘徊不前的低迷，有过被人质疑的失落，这些，长安人并不忌讳谈起。

        如果一棵树长到百年，人们可以看到它愈发稳健的树干和超乎寻常的生命力。

        如果一个人活过百岁，老天则赋予他更多的阅历与智慧。

        如果一家企业能如长安般发展了140年，它展现给世人的该是更为丰富的东西那便是百年发展史赋予它的蓬勃的生命力，是融入了厚重阅历与现代科学的智慧，是由于对市场的把握和深刻理解而更加稳健的步伐，是面对大起大落的宠辱不惊，更是自觉担负责任的强烈使命感。

        这是一个历经风雨的百年国企，所有国企面临的种种问题，长安经历的更早更多。也正因为如此，尹家绪从不认为国有企业的前途有多么渺茫，即便是1998年企业最闲难的时候，他也没有把微车王作为自己的终极理想。正如今天的中国汽车业，落后是落后，怛我们的理想绝不该仅仅是世界工厂。

        百年或许不能成为被人人尊重的理由，理想远大又能为之奋斗终生却可以。

        在全球竞争的市场环境下，中国能否诞生世界级的汽车巨头？这个问题一直困扰着中国汽车界。当所有人都把中国定位在世界丁工厂时，一批有梦想的中国企业家相信，他们可以用中国人的智慧，为企业贏得机会。

        比起那些新兴的汽车企业，人们现在似乎更愿意把长安看做民族汽车品牌的代表。因为从长安身上，人们看到的是自主品牌成长壮大的一条清晰可行的路线。世界汽车工业的每一次跃往往由一个伟大的人、一项伟大的技术或一种伟大的理念而发端，由此人们这样猜测，既然尹家绪已经率领长安打破中国汽车格局，那么，尹家绪能否率领长安实现中国汽车的一次飞跃？

        原本低调的长安仍然被一篇言辞激烈的网络文章唤醒了。尹家绪清楚地记得，那是2003年6月。从那以后，尹家绪就习惯了被媒体追逐，习惯了人们出于好奇而提出的各种问题，习惯了长安成为人人都关注的谜一同为当年四大微车企业，在产品和规模并没有很大差距的情况下，为什么只有长安脱颖而出？

        为什么长安微车的产量只占全国微车产量的1/3，利润却占到70%~80%？

        为什么长安能够实现裂变式发展？

        很多企业都很难在合资合作中贏得主动，长安为什么能够与世界第二大汽车公司福特签订具有排他性的战略合作协议？

        长安是如何做到在合资合作中坚持自主开发的？

        长安是怎样在与福特合作的同时，仍然贏得通用系的铃木公司更为密切的合作？

        这年4月14日，在尹家绪宽大的办公室，他接待一位记者时笑言不止这些。还有长安为什么能够控股江铃，为什么蒙迪欧的车上可以写上中文字长安，为什么去年增发股票能够成功，等到3天后长安、福特、马自达三方宣布共同组建发动机厂的时候，人们还会问，长安为什么能够占到50的股份。

        尹家绪，这位地道的重庆人，1998年出任长安集团总经理之前，在长安当过两年的挂职常务副总经理。他领导长安从年产微车七八万辆到今天汽车总产量接近60万辆，使长安集团从不知名到今天成为进入中国汽车第一阵营的唯一一家三大集团以外的企业，在国内汽车综合集团里，能够带领企业凭借自身实力获得如此业绩的人，恐怕只有尹家绪一个。

        长安这几年发展靠什么？六型血的尹家绪端起硕大的茶杯喝了一口，说：企业的成长和人是一样的。只有一个方面好，当然不能称做健康。凭一两个诀窍，一次偶然的机遇，投机取巧，企业不可能长远。做企业就要实实在在，当然也要抓机遇。

        尹家绪之所以是尹家绪，正是由于他虽然张扬却不外露，温和而又当仁不让。也止因为如此，福特汽车的一位高层私下对记者评价他是谈判时立场坚定手腕却灵活的生意人，稳健却不保守，甚至思想超前的领导者，注重落实、锲而不舍的实干家。如果想了解长安能实现裂变式发展的真正原因，不妨也参考这位福特高层的答案虽然与现实有很大差距，但他心里很清楚要把企业带到什么境界，他已经勾勒好企业的蓝图，有想法、有部署。这是很特别的一点。

        有想法，对于尹家绪而言永远是个关键词。2004年，长安汽车产销量分别达到581531辆和579091辆，在全国汽车行业位居第三。尹家绪提出的三年再造一个长安提前实现。之后，他又提出四年翻番跨百万，六年收人过千亿的新的发展目标。尹家绪说：当时提出三年再造一个长安时，谁都不信，但我心中有数。

        与其雄心同样重要的是，尹家绪知道该如何去达成目标：简单地说，如今作为竞争比较充分的商品，汽车的竞争虽然体现在市场上，竞争力却体现在企业的现场。和打仗一个道理，打不打得贏，功夫不在战场上，很多是在战场以外，在战争开始之前。这几年，市场上体现出来长安有所发展，市场占有率有所提高，合资合作也在深人等，这些都是表象。实际上，这些年我们做了很多工作。

        善战者，立于不败之地，而不失敌之败业。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。孙子兵法兵形篇两千多年前，我国古代杰出的军事家孙武就对胜利者做了如下的归纳：善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。所以，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才寻求与敌决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求饶幸取胜。善于指导战争的人，必会修明政治，确保法制，从而才能掌握战争胜负的决定权。

        看来，尹家绪已深得其中精髓。当初的低调，是在创造获胜的条件；而人们所说的裂变，则是积累过后的爆发。

        后来，那位记者非常用心地叙述了尹家绪的这份造车理论——欧美的企业注重术，也就是科学的规范和程序；中国的企业更多强调的是道。而日本和欧美的企业也有所不同。具体到现在的中国企业应该如何取舍？我认为道和术，也就是管理思想和科学方法都要注重。在术中融人道，知识就成为智慧。

        道和术的相融与运用，是尹家绪领导智慧的核心。

        在尹家绪看来，任何国外先进的管理手段都是术，刚性时严格；道则指思想与经验，无形却贴近实际。道与术的密切结合，就构成了长安开放而具有生命力的管理体系。

        大企业的管理者不一定清楚车间应该怎么做，工人怎么想，应该用什么文化什么思想去教育员工、管理车间。我可是工人出身，我知道工人在想什么，我知道车间需要什么，我知道怎么去关心工人、管理工人，怎么去规范工人。

        自诩工人出身的尹家绪深谱国有企业的中国特色。怎么奖，怎么罚，怎么激发兴趣与斗志，怎么持续保持兴趣与斗志……当经营管理者的管理思想真正融人员工的血脉时，一套独特的企业文化日渐丰满完善，支掙起氏安的未来。

        事实上，如果说一部长安发展史就是一部内涵丰富的教科书，那么，尹家绪在任的这8年，则用生动的事实告诉那贱有志于挑战世界汽车巨头的中国企业家：长安的经营管理的思想宝库中充满玄机：因为实际情况与不同阶段的差异，使得长安不断创造出新鲜、有效的管理方法，以牢牢地将员工的行为统一到企业战略之下；同时，长安的经营管理思想宝库中又什么秘密都没有，因为当战略方向一经确定，剩下的事无非是用合适的人分解执行战略，在规定的时间内达成既定的目标。譬如，他在1999年提出：长安本部的现场管理要在半年内超过长安铃木。

        那天，尹家绪刚刚到工厂里突击检查05的执行情况。0？实际是借用福特欧美系统的一种科学管理方法。长安开始推行以来，尹家绪他们就在研究在中国、在长安、在现场如何推行更有效。而长安最出名的管理体系，即以市场1160、现场、素质31116881、品质10为重点的系统化、流程化、科学化的管理体系，其中包含了日本精益生产方式、准时制、海尔01管理、美国福特八？0？企业资源计划1？等中外先进管理方法的精髓，经过以我为主的融合提炼，被氏安人戏称为迷踪拳。

        在术中融人道，可以看做是中西方管理的有机结合。尹家绪说这是管理思想的优化。在他看来术是知识，融人了道就变成了智慧。智慧比知识高，因为知识是书本上的，智慧却是书本与经验的浓缩。当尹家绪用浓重的川音笑着总结出不能把李逵的板斧拿来劈柴用时，意思分明是，国外好的方法要在国内企业发挥作用，就要凭借中国企业家的智慧。在国内709~809的企业应用都不大成功的经过一番结合实际的重新设计后，如今让长安收获颇丰。

        我不喜欢公司其他人来和我谈战略。战略我来考虑，你们只管执行。曾经有人问我你最担心什么，我说我最担心的是我现在还没有担心的事，也就是说，我们的班子包括我缺乏一种创新的思维、创新的能力，或者是发现问题的能力。不能发现问题就是最大的问题。

        管理的本质在于结合实际，管理的成功在于方法正确。结合实际提出管理思想，但是还要寻求方法，方法就要大家去想。尹家绪从来都没有把战略看成是—剂良药，他和他的管理班子把大量的时间都花在了分析这些战略到底应该如何实施匕。

        如何实施更有效？用什么方法能够让员工既知道该做什么又清楚该怎么做？长安人对战略执行细节的钻研可谓用心良苦，他们相信，通过控制过程可以改变结果。在外人看来，或许尹家绪做的事很多都不能获得短期利益，而且要投入很多资源。然而，这种对过程的追求与挑剔恰恰显现了其高人一筹的战略思想。

        管理中有500条规定，长安有办法让人人都记住；

        都搞质讀工程，长安有办法让人人都刻骨铭心；

        降成本是财务的亊，长安有办法让它变成大家的事；

        都说人才难得，长安有办法让人人认识到自己的价值……

        模仿开心辞典的一年一度的闯关活动，18本有条款、有漫両、有小故事的姑管理手册，为每个有技能的员工出书刻盘，每年都有的合理化建议新车大奖，不断提出的朗朗匕口的理念，甚至惊心动魄的砸车，都构成了长安战略思想、长安文化的一部分。

        尹家绪不喜欢传统手法，每当他的下属和员工提出一个新的思路、新的方法、新的发明时，他都感觉如获至宝关键在于提高。新，就意味着提髙。替如，长安提出要创造性地抓成本，全过程抓成本。工人常年在生产线上，他们对工作的思考比谁都深入。一点小改小革，带来的效益就不得了。

        搞合理化建议也需要企业智慧，否则为什么很多企业都在搞，成功的却很少？一方面要落实，提出建议给奖励，实施以后还要奖。在上报建议时提到的能产生多大效益，正式实施时就要达到，来不得半点儿虚的。另一方面，还要了解中国人的心理和文化，奖励不掀起一个高潮不行。每隔几个月我们就拿汽车来抽奖，在电视台上直播。吸引员工的眼球和增强企业的凝聚力。从2000年尹家绪颁布总经理令起，合理化建议已经为长安本部节省了几亿元。2005年第一季度，因合理化建议而节省的资金达到6000万，而面积为300亩的长安第三工厂以22万辆的年产量，成为亩产最髙的工厂……这些，对于那些质疑长安高利润的人来说，的确难以想象。

        独创的两条腿走路的呰销系统则充分体现了长安借力的巧妙。在厂家力量大于商家的地区，销售以厂家为主；而在商家力垃更大的地区，则以商家为主，厂家为商家服务，以充分利用社会资源。调动两方的积极性肯定比只有一方有积极性好。

        兵法的5条基本原则度、量、数、称、胜地域大小、物质资源、兵力多寡、军事实力强弱、获胜把握中，长安并不占优，但做任何事都换个思维的风格，却让长安能够巧妙而充分地利用资源、组合资源，充分释放企业的潜力。还有一个不错的例证是，2004年资本市场上长安用11亿撬动300多亿的出色表现。

        不久前，一家国际知名汽车集团的高层发出这样的感叹尹家绪说的话、做的事永远超前，这点太可怕了，说不定用不了3年又能再造一个长安。在经过8年的苦心经营后，长安已经成为世界汽车巨头在中国颇为忌惮的对手。

        虽说不喜欢谈战略，但必须承认，长安在以重庆、南京、河北为主的地域三角布局以及以长安、福特、铃木为主形成的产品三角的战略联盟，一系列的合纵连横，巧布棋局，尤疑是极具战略眼光的成功之举，凸显尹家绪作为企业家和战略家的大气与天分。

        长安汽车重庆基地是长安汽车一个重要的战略中心，也是长安、福特、铃木大三角布局的主要体现之一，主要由长安汽车本部、长安福特、长安铃木、长安工业园等构成。长安汽车本部除了微车领域在国内占据绝对领先地位外，在开发自主品牌汽车道路上更是力度惊人。长安福特主要立足中、高档轿车领域，与国际水平同步进行产品拓展和新品推出，随着新车塑的引人和产销规模的扩张，长安福特将成为公司未来儿年重要的贏利增长点。长安铃木是国内第一个日本在华的合资企业，旨在打造高性价比的经济型家用轿车领域。经过一段时间的沉寂后，铃木已与长安达成加强合作的协议。按照协议，每年将至少推出一个新车型。之前奥拓和羚羊在车市的表现足以让人对长安铃木的未来有所期待。位于重庆渝北的长安工业园，是长安汽车倾力打造的未来的整车和零部件生产基地。

        南京基地和河北基地是长安汽车通过低成本扩张和兼并重组等方式实施东进北上战略的典型示范。2003年，长安汽车对南京长安和河北长安的不良资产进行了彻底的清理，并对两大基地生产管理和销售渠道进行了整合。再加上与江铃的握手和长安福特马内达南京项目的设立，长安汽车已经初步构建了中国汽车市场的战略布局。

        一切看起来那么顺利，那么理想。可在成功的背后，尹家不知头疼了多少次。长安曾经出现过种语言的人坐在一起谈判的情景。马自达、福特、长安，三种语言，三种文化的磨合与冲突。关键在于如何处理好这些关系，驾驭好这些关系，运用好这些资源。

        困难的时候，想办法解决困难矛盾。与外方合作，文化不同，利益不同，肯定有矛盾，尹家绪心里清楚，追求与合作伙伴永远的平等是不可能的，但必须把握住自己的原则和底线。

        我的国格、人格、尊严绝对不能丢。一般情况下，都不要说不行。不管再大的矛盾，与我的底线原则有冲突的时候，也要积极地寻找解决的办法，尽量地引导他们平等地看问题，平等地待人。另外谈判的时候也需要合情合理，当然理大于情，有时候也会运用法律的武器。不要锋芒太露，有时候也要让些步。

        尹家绪善于总结。他说做领导也有讲究，应该具备三气三有的素质。三气指气度、气质和气势；三有指的是有知识、有智慧、有资历。凭借这些，尹家绪不仅在合作中为长安赢得了地位，更在竞争中贏得了对手的尊重。

        作为人大代表，尹家绪连续3年递交提案，即坚持两条腿走路，边合资边发展自主品牌。人家是为了合资而合资，尹家绪是为了自主而合资。对于这一点，他不仅理直气壮，而且名正言顺地得到了合作伙伴的认可与支持。

        2001年4月，由福特汽车公司、福特中国投资公司福特汽车的全资子公司和长安汽车共同投资9800万美元并分别拥有挪、259和509股权的长安福特项目正式落户重庆。这次合作着实不易。20世纪90年代，上海福特与通用之争，在重庆再次上演，只不过，这回福特成了贏家。

        面对长安为什么弃通用而选择福特，还差点得罪了铃木的疑问，尹家绪笑称不愿意做二房。现在想来，其中更深层次的原因应该是长安不想仅仅成为跨国公司全球战略的一部分或成为某一种车型的生产基地。长安有长安的战略，有自己的长远打算。期间，尹家绪和长安人没有忘掉重庆直辖市领导对长安这次与美国福特合作的全力支持。市长亲自出面做工作，与日本国驻华大使沟通情况，耐心做说服和理解的工作，让长安人记忆犹新。

        其实重庆人心里明白：长安的日子好过了，重庆人的生活就像姑娘们见到雨过天晴后的那种太阳出来喜洋洋的感觉一样。

        长安的发展影响着直辖市工业发展前景的天平。

        长安未来的产品结构战略是微车为本，轿车为主，发展商用，进军服务。要把已经具备一定规模的轿车培养成优势，就要依靠合资合作；而再利用合资合作中学来的本事，将现有的优势一微车变成强势。合资与自主相结合，最终达到成本领先，产品领先的目标。从市场战略看，合资企业的产品一般只能在国内市场销軎，那么，在国际市场中历练的任务就需要自主品牌的产品来担当。让合资合作成为企业自身战略的一部分，国内汽车企业中除了长安，恐怕还没有第二家。

        同时担负着繁重的国防建设任务的长安，太清楚自主开发对于中国企业、对于中国汽车业、对于中国的意义。采访中，尹家绪两次发出心有不甘的感慨。第一次是因为你要别人把核心技术给你是不可能的，企业自己掌握核心技术也不可能，把别人的核心技术拿来当自己家的东西用更不可能，因此没有说话的本钱而心有不甘；第二次因为买别人的技术，别人只给你结果，如果知道过程即便结果错了也还可以验证，只知道结果却连验证的方法和思路都没有而心有不甘。

        汽车人就应该有远大的理想。在国企工作多年的尹家绪知道，除了适应市场的机制以外，理想才是国企领导者的原动力。所以，他汴能在自主路上如此坚定不移，他才敢历时5年投人上亿欧元第一个到海外设置独立法人技术中心，才敢将全年销售额的59投入到新产品开发中，他才会为长安选择一条循序渐进的品牌之路与其来料加丁―赚点儿辛苦钱，不如扎扎实实做出自己的品牌3时间虽长些，辛苦些，但是可以今年明年做成县一级的品牌，后年大后年做成地区级的品牌，冉做儿年做成省一级的品牌，再做10年做成中国品牌，如果连这个起步都不愿意，那么永远也没有可能用一天时间就成为世界品牌。

        比起那些新兴的汽车企业，人们现在似乎更愿意把长安看做民族汽车品牌的代表。因为从艮安身上，人们看到的是自主品牌成长壮大的一条清晰可行的路线。当一个企业具备了工业基础、厚重的文化、领导的智慧、扎实的作风、创新的意识、向强大的合作伙伴学习的机会以及自我发展的理想，它就拥有了捕捉机遇的能力，中国汽车人的梦想也就不再遥远。

        用尹家绪的话说：中国人的汽车梦就是民族工业的现代化之梦，中国汽车人的梦，就是我们要在世界之林立于不败的民族英雄之梦。

        关于长安，还是让长安人自己去说最好。

        长安汽车集团有限责任公司党委常务副书记、工会主席时玉宝：成功一定要有好带头人。

        当初我是硬着头皮上任的。尹总调我来长安最初是担任办公室主任，其后任常务副总经理的7年让我担任长安汽车的厂长。说实话，我不愿意当这个厂长，因为当时是长安最乱的时候，产景始终上不去，工人无心工作，工作环境更是恶劣。当时的冲压车间遍地是油叫油田，焊接车间到处是水叫水田，穿着皮鞋在车间里走一圈，鞋就翅起来了，总装车间螺钉满地扔，涂装车间工人随地方便。长安曾经请过一个口本人做厂长，拿着100万的年薪是厂房车间面貌依旧。不过既然领导要求，就不能考虑太多，于是我硬着头皮开始了工作。

        但是怎么做？我曾在日本工作学习了很长时间，日本的汽车企业我都去考察过，于是我就把日本的管理经验和中国国有企业的实际情况结合起来，制定了管理制度，都是看得见、摸得着、操作性非常强的。那个时候，我提出在我的任期内长安的管理要超过长安铃木，可是说说容易，做却很难。我花费了大最的时间最终拟定了500条管理条款，都是很细节的，比如厂房休息区茶杯怎么摆放；员工上岗必须要穿工作服等。员工做到了就奖励，做不到就重罚。就是为了通过对细节的严格管理，培养员工人人抓管理，事事讲规范，管理重规范的意识。结果半年后，我们的管理就超过了长安铃木，并且巩固到今天。现在长安的管理还在不停地吸取各种管理理念的精华，不断完善，从到—直如此。

        通过抓管理，最直接的体现就是产量的逐步递增，从当年徘徊在六七万辆的产量，到年产10多万辆。现在通过技术改造，已经达到了年产20多万辆。我们可以自豪地说，长安的工厂是世界上亩产最高的工厂。长安厂的发展当然不仅仅是通过管理的改革，而且是在尹总领导下的全方位的改革才能实现。

        ―个企业要想成功一定要有一个好的带头人，如果没有尹总带头，长安也可能还要徘徊很久。

        尹总是一个什么样的人？我认为他是一个项羽加刘邦式的人物，他有着很强的管理能力，又能够选用合适的人到合适的岗位，发挥每个人的专长。现在长安领导班子里的十几个人，各有各的个性、各有各的长处。作为几万人的企业的老总，尹总能把艮安管理好是一种艺术，他善于总结，有很强的战略思想，他认为长安的核心竞争力就是：科学的战略，严格的管理，完美的执行。

        尹总是做事业的人，我们能给尹总当好助手，就体现了我们的人生价值。

        长安铃木汽车有限公司副总经理李珍祺：长安只超越自己。我现在是长安铃木副总经理，但是，我1985年大学一毕业就分配到了长安，曾在厂部担任秘书工作。这段经历让我对长安有着非常深厚的感情，所以我是以—个老长安人的身份聊聊长安。

        要说长安最大的特点，我觉得，第一，长安人一直有一种气势，这种气势看不见，摸不着，可是又无处不在。做什么事都想做到最好，这种气势的形成应该说是一种历史的传承，也是长安能够发展到今天的一个主要原因。第二，长安军转民时选择了一个很好的项目一微车，既符合中国的国情，又为长安做大打下了很好的基础。第三，就是尹总到长安以后，表现出很强的开创精神、极强的魄力，特别是他能够对企业的未来进行战略角度的思考，给长安带来了非常快速的发展。

        长安已经进人中国汽车第一阵营，很多人都说，长安已经超过国内很多大厂了，再加把劲争取得第一。其实，长安一直在做超越的事情，这一点没有错。但是，长安从来不提超越別人，只超越我们自己。氏安的老厂长说过这么一句话，我到现在还记得长安厂就像一棵黄葛树重庆的市树从岩石缝中生长出来，在恶劣的环境下长大，而且会越长越大。中国的汽车企业那种在国家的保护下发展的情况不会维持太久，毕竟，发展才是硬道理。只有早点儿参与竞争，锻炼自己，才会有顽强的生命力。

        这两年，长安的发展是裂变式的，兼并重组的步子也非常快，业内有些人担心长安消化不了，如果认真剖析就会知道，长安已经具有二十几年做汽车的基础，而长安铃木和长安福特两个合资企业为长安带来了先进的管理理念、方法。

        是这些支撑起长安的裂变，而非一蹴而就。况且，长安走的每一步都是按照自己的企业发展战略、产品战略来的。

        要问我对尹总的看法，尹总可是我的偶像！对工作的要求非常严格，对人又很宽宏大量，平易近人，还很幽默。如果说长安是支军队的话，尹总就是非常优秀的元帅。

        长安汽车集团汽车制造厂综合管理处副处长危来安：人的思想像水，需要容器来盛长安的管理是独具特色的，是在大量学习、融合提炼后形成了自己的一套开放体系。1998年以前，长安还有国有企业比较松散的毛病，而实施姑口、生产精益化，以及准时制之后，企业变化非常大。不仅半年达到长安铃木的管理水平，而且还超过了它。当时大家就觉得，抓现场管理和行为规范，原来可以挖掘出这么大的潜力。现在我们三工厂每大卜线七八百台车，分40秒的生产节拍和国外先进生产企业都不相上下。

        时装的规定确实多，也确实细。比如上班穿什么，戴什么，杯子怎么放等等都有，500条。做到了，每条奖励1毛钱，全部做到就奖50元钱。没做到就要罚，当然还是以奖励为主。每天都要检査。现在随着企业的发展，这些规定还在不断调幣。因为管理要结合实际，脱离管理对象的管理就太虚了。而且，管理没有先进的、落后的区别，关键是在合适的时候用合适的方法。

        管理确实严格也琐碎，怛是我们要传达给员工一个概念严格管理是最大的爱，比如，管理后，大家工作的环境好了。原來每年都有因为操作不规范致残的工人，现在也没有了。流程控制好了，人的操作规范了，而且看到谁不规范，大家都有权力制止，这样严格管理的效果逐渐敁现，慢慢大家就都理解了，而且自觉执行。

        人的思想就像水，需要容器来盛。管理确实是件麻烦事，也很累。比如红楼梦里的王熙风，压力也大。但是，当你看到公司在发展，人才在成长，员工收入多了，企业的凝聚力强了，这是最有成就感的时候。

        管理的确很重要，不过要在正确的经营思路下，管理才能发挥作用。而目，就算是国外顶尖的管理方法，照搬到国内来，也不一定有用。为什么？水土不服。管理对象、企业机制变了，管理方法也要随着变。

        长安汽车集团有限责任公司宣传部靖艾平：不计个人得失是长安人的特质。

        我清楚地记得，尹总是在长安最困难的时候来的。第一次见到他是在全体职工大会上，那时我就发现了尹总上台讲话时中气十足，嗓音洪亮，给人感觉他很有信心，很有底气。而他传达出的种种信心一下子就把职工们的心稳定住了。尹总真是受命于危难之时，当时的长安连续几年的产量都徘徊在七八万辆，始终突破不了。尹总一来很快就把长安上上下下摸得很透，少说话，多办事。先是召开职工大会，向大家剖析形势，阐明利害关系，理顺了两个企业之间的关系，消除了内耗、稳住了人心。然后就是通过砸车事件，提出了如果谁砸我的产品我砸谁的饭碗，让大家从内心里意识到产品质量是企业的根本所在。

        尹总是很会用人的，比如为了做好长安的销售工作他请来了陈永强，陈是搞销售出身的，有不少窍门。来到长安后做了很多工作，虽然当时看好像花了不少钱，但是却为今天长安汽车销售奠定了坚实的基础。而且他通过对销售渠道的整理、建立基层网点，使得长安汽车又重新出现了1988年、1989年的火暴局面。还有时玉宝书记，尹总当年任命他担任长安厂的厂长，他很快就改变了长安厂的工作状况。是否会用人是很重要的，小到一个家庭，大到一个国家，都是这个道理，如果不会用人，企业就可能失败。

        长安有着悠久的历史，长安人有着强烈的责任感和使命感。这一点从长安开始造汽车后的历届领导人的身上表现得特别突出。谭西民把长安制造汽车的历史推到了第一个高峰。在20世纪50年代艰苦的环境下，他带领长安人一步一个脚印，从无到有造汽车为长安今后的发展打下了一个好基础。杨善志任职的时候长安正面临着困境，可是他还是提出勒紧裤腰带也要建成10万台生产线。现在长安能够很顺利地实现20万台的产量，杨总立了一大功。尹总也是如此，从不计个人得失，一心只想引领长安走向辉煌。一代代的长安人就是这样前赴后继为了中国民族工业的兴盛而奋斗着。

        福特中国副总裁许国祯：与长安的合作是场百年约会。

        其实在与长安合作之前，我们还和其他国内有名的汽车企业都谈过，但最后福特和长安互相选择了对方。这不只是福特选择了长安，长安也选择了福特。

        双方走到一起是因为两个公司的本质相同，更重要的是远景相同。如果追溯长安的源头，100多年前是赫赫有名的汉阳兵工厂，那是中国民族工业多么值得自豪的一段历史。同样，福特也是全球规模的百年大企业，本质相同是这两个企业都是肩负着百年以上历史的重任，也经历了百年的历练，对事情、对市场已经形成了系统的看法。远景相同是两个企业都想在中国做出一番事业，要做汽车企业的领头羊。经过双方讨论，我们合二为一。福特和长安的关系定位是战略合作伙伴，福特在中国大的项目或者以后要发展一些项目都会和长安一起做。比如不久前长安和江铃重组成立控股公司，这是一个很好的契机，因为双方都是福特的合作伙伴，它们两家结成亲家，福特自然在旁边高兴得不得了，我们希望通过这样的方式合作能够更紧密。

        至于如何看待长安坚持自主开发，我认为，长安的进步，也就是福特的进步，福特的成绩里面有长安的贡献。长安本来就是一个汽车企业，重庆长安、长安铃木这些都是在福特和长安合作前已经既存的企业，它们不可能因为一个新成立的企业就不做了，我们的业务发展基本上是互不干扰，但又是相辅相成的。作为长安的战略合作伙伴，说到对于他们坚持自主开发对我们双方合作的影响，这要看从哪个角度看，有的人会产生防范之心。但我们认为两个合作伙伴如果在技术、业务操办的经验上都比较贴近的话，事情反而更好办，更容易沟通，思路更契合。长安集团对于福特的文化，包括做事方法、产品开发、投产、现场管理、安全、环境，甚至细小到厂里通风设计，都会有深人了解，就可以扬长避短。合作伙伴体力越来越强健，对我们而言是好事。

        尹家绪在重庆是家喻户晓的人。然而这个神秘而值得人们尊重的人，现在已经悄然地离开重庆，到中国南方工业集团公司任老总去了。但尹家绪这个人的影子会在很长时间内一直留在长安、留在重庆人的心目中。透过浩如烟海的中国微型车世界的那层神秘面纱，让我们来真正认识尹家绪这位在中国汽车行业中为重庆人争得极高荣誉的民族英雄。

        尹家绪把长安从一个只能年产几万辆的危难企业，发展到2000年的20万辆、到2005年的60万辆……50岁的尹家绪于2006年初离开长安出任中国南方汽车公司总经理。但长安快速发展的步子丝毫没有减慢，2006年的年生产汽车总量达70万辆，收入达432亿元，占重庆60%左右。现在尹家绪走了，但长安则会永远地留在重庆，而且其步伐越走越豪迈。十一五发展规划中的长安，要实现四年翻番跨百万，六年收人过千亿的目标。即到2008年，收入再翻一番，产销汽车突破100万辆；到2010年，产销汽车150万辆以上，其中，海外销量8万辆以上，销售收入突破1000亿元，实现15%的整车市场占有率，进入国内汽车行业第一阵营。

        没有人作过这样一个设想：如果将长安年产的70万辆车排成队，同时起步，那阵势不知有多么壮观和气魄！那阵势，真的是车轮滚滚，惊天动地！

        其实我知道，在重庆，长安仅仅是直辖市车王国中的一个诸侯而巳。它还有名声和实力不相匕下的嘉陵、建设、庆铃、精通、宗申、隆鑫等汽车摩托车企业。据2005年统计的数字表明，重庆以汽车和摩托车为代表的车子工业所产生的工业产值就达800亿元左右，占全市00？的以上。重庆的汽车产量使其稳坐中国四大汽车生产基地之一的宝座，而重庆摩托车的700万辆的产量水平，则稳居全国第一。

        重庆车轮子的厉害，国人早有所闻，并且载人中国当代工业史册。

        说到電庆的车轮滚滚的队列中，我们不得不提到同样有着民族英雄情结的一位重量级人物，他也姓尹。那便是通过党的政策，顺应直辖市的发展轨迹，靠个人的力撤跻身于中国车业霸主之一的尹明善先生。

        尹明善在重庆和全国的名气都不小，外地人知道他是因为尹先生在2000年时，就以重庆力帆集团董事长的身份，以总资产18亿元而跻身美国福布斯杂志评出的中国大陆50位富豪排行榜。之后，尹先生多次被列名中国富人榜。

        然而他是典型的民营企业家，是重庆民营企业家中的杰出代表。

        尹先生在外第二次出名是他在2000年8月19日，以5580万的代价买下了寰岛足球俱乐部，改旗号为力帆。这回使名不见经传的力帆从此扬名神州大地。尹明善当时说，足球是绝对的朝阳产业，我希望我能成为中国的尤伯罗斯。

        尹先生第三次在外出名是在2003年，他当选为重庆市政协第二届委员会副主席，成为改革开放以来全国首位进人省级政协领导班子的民营企业家。想不到，实在没想到。尹先生在描述自己成为政协副主席时非常激动：实际上我是一个普普通通的商人，一下子让我当上了省部级的职务，所以当中央组织部找我谈话的时候，我听到时头轰地一下炸了，我就跟他们讲老实话，我是连科长都没有当过的人，怎么一下子把我提那么髙？从那个时候开始，尹明善的名片上一直挂着这样四个头衔：全国政协委员、重庆市政协副主席、重庆工商联会长、重庆力帆集团董事长。

        尹先生第四次在外出大名是在2005年。他尹明善在这一年向全中国宣布：麾下的力帆集团要进人汽车行业，并且出资24亿元，砸出了一款力帆520。不信神州无此时，家家买得香车归。老尹以诗言志，誓言要拿全部身家进人汽车行业。如当年的浙江台州汽车狂人李书福一样，老尹的话很是惊天动地。老尹先生还有一套论斤说车理论：在研究了摩托车的价格后，他得出的结论是，125毫升排量的摩托车在1997年是1.6万元，现在只有3000元，合14元斤。捷达、桑塔纳大概是50元广斤，我预测8年之后这些车会降到20元广斤左右。尹先生想告诉世人，目前轿车利润很髙，力帆轿车的价格很便宜。

        当年追车儿，今朝造车人。恍然如梦中，幸运中国人。60多岁的重庆老尹一腔造车热血，湿示了他要像长安老总尹家绪那样，成为汽车工业中的中国制造的民族英雄。

        这一年，尹先生以5000多万元义款捐献给光彩事业，从而获得中华慈善家的美名。

        在重庆车轮滚滚壮丽事业中，尹明善其实只能算是个后来者，但这位人物的车业传奇使他同样成为今天新直辖市的一位标志性人物和3000万新重庆人心目中的英雄。介绍他的文章多得很一明善是地道的重庆人，出生在重庆涪陵的一个破落的地主家庭。对童年的往事，尹明善记忆犹新：我出生的时候家里生活是挺好的，不需要养猪，天天买肉吃也没什么问题。但地主家庭的身份，注定了解放后他的口子不会太好过。我和母亲被发配到郊区的一座山上住……那段时间，我和50多岁的老母亲相依为命。为了谋生，12岁的尹明善向人借了5角钱，幵始做卖针头线脑的小生意。我手端一个小盒子，里面放着几十根针，以批发价卖给别人。尹明善介绍，他到城里买针，花一角钱买50根针，再回乡下每根针卖一分钱，一次买一角钱的人可以买到20根针，因而利润不错，一天能卖针赚一角多钱，3天就可以帮母亲买一升米，剩下的还可以买拽油盐和菜什么的。他由此成了家里的顶梁柱。

        童年的经商经历，使尹明善从小有了浓厚的商品意识。通过卖针，我居然还学到了现在才兴起的资金调用和拆借。他说，自己一般是先在乡下卖掉针，赚到钱后再到城甲.进货。一位相识的卖鸡蛋的年轻人则是先到乡下花钱买鸡蛋，再拿到重庆卖掉。于是，尹明善和卖鸡蛋的年轻人商量，采用融资的办法，把两人的资金合在一起用。我把在乡下卖针得来的钱都交给他，这样他可以多收购一些鸡蛋，到靈庆他卖掉鸡蛋后再把钱交给我，我又可以多进些针头线脑。一年下来，尹明善居然赚到对于当时的他来说是个天文数字的几十元钱哪！

        有了比别人多的钱，在安顿好母亲的生活后，尹明善便来到重庆求学。校园里的尹明善如鱼得水，成绩一直很好，深得老师和同学们的喜爱。生不逢时，在1958年那场反右运动中，高三学生尹明善，因被揭发有右派言论而失学；1961年，他因罪名上升为反革命而坐了9个半月的牢，后来又被发配到塑料厂监督劳动。从此，尹明善历经了近20年牛鬼蛇神的日子……

        1979年，尹明善终于摘掉了反革命的帽子。那一年，尹明善41岁。照着镜子，看着自己头上过早长出的几根银发，尹明善心里暗暗发誓道：姜子牙81岁出山，我今年41岁，还年轻，一切从头做起！

        从骨子里说，尹明善是个文化人，他在41岁之后的几年里，仍然没有超越于他的文人情结，先是去当电视大学的英语教师。再后来重庆出版社恢复，他应聘去当了一名编辑。在20世纪80年代中叶，在下海浪潮的冲击下，尹明善的那颗不安分的心也跟着沸腾起来一之后便是他的数年书商生涯。

        然而几年过后，尹明善清楚：再大的书商也融人不了重庆这个以车为代表的经济新王国的主潮之中，更成不了被人注目的英雄。

        此时的重庆，以长安和嘉陵为代表的车业经济如火如荼，尤其是嘉陵引发的中国摩托热，将处在万元户水平的中国人惹得整天都在做摩托梦―摩托市场让重庆人风光无限。

        尹明善也要做摩托了！当时像他这样想在摩托这块大蛋糕上分一勺羹吃的人多了去了，但没有几个人相信书商出身的尹明善会干出什么大名堂来。

        1992年的一天，当他站在轰达车辆配件研究所不足40平方米租来的车间里，向手下的9名员工宣布我要造出全中国、全世界没有的发动机时，没几个人拿它当真。甚至有人偷偷地在底下嘲笑这个连摩托车轮子怎么转都搞不清的尹书呆子是在发神经病。而在泱泱重庆摩托帮的大海洋里，他尹明善更是个不人流的无名小卒。

        改革大潮造就英雄豪杰。无名小卒加老人革命的尹明善，他在加入车业行列时已年过半百谁也没有将他当回事，尤其是后来被他甩在屁股后面的几家摩托老大，尹明善？尹明善是谁？嗨，别管这类小个体户，老子干老子的！人家这么说。

        可弹指一挥间，10年之后，重庆没有人再不把这个尹明善放在眼里了，他竞然超过了所有摩托老大，坐上了中国摩托老大的交椅。

        10年的时间太短，一瞬间的工夫。而就是10年工夫，尹明善使自己的事业和重庆人在全国人民面前大大露了脸。看看有人给他记述的这段发迹史吧——

        55岁人行的尹明善，要在夹缝中杀出条生路，只有剑走偏锋。老尹的绝活是一个老得不能再老的新招：创新。

        他没有重复其他小企业为大厂做边角料的老路，一开始就直指摩托车心脏一发动机的生产。因为他看到，尽管当时的摩托车市场热浪灼人，但发动机一直是瓶颈，国内只有50毫升和70毫升两个型号，其余大多从日本进口，当地摩托车小厂还不得不远到河南买质次价高的国产发动机。

        尹明善的判断是：做摩托车尽管市场空间不大，但技术空间很大，创新空间更大，利润空间无限大。不懂技术的尹明善，把市场琢磨透了。他发现，把建设集团维修部的发动机配件买来，自己组装后再卖出去，成本仅1400元，而卖价高达1998元，这是一条当时无人知晓的捷径，建设集团对此也浑然不觉。于是，他开始悄悄分批从建设集团趸来发动机零部件组装销售，同时积极联系配套厂，设计自己的零配件。4个月过后，当建设集团突然醒悟，下令一个零配件都不许卖给尹明善时，他自己独立设计的关键配件已横空出世，企业轻舟巳过万重山。

        只有过时的思路，过时的技术，没有过时的市场。短暂的原始积累过后，尹明善有了500多万元资金，他一狠心拿出50万搞开发，研制出当时全国唯一的100毫升四冲程发动机。消息传出，浙江钱江集团主动上门要求一年包销8万台。接着尹明善又一鼓作气，投资100万元开发出100毫升电启发动机，两个全国没有，一下子就为尹明善博回3100万元。

        尝到创新的甜头，尹明善一发不可收拾。此后，他的企业几乎半年就推出一个新品，现在每月就能推出一个全国没有，甚至全世界没有的新机器。舍得，舍得，有得必须能舍，在科技投入上，尹明善是慷慨的。公司每年要拿出销售收人的搞新品开发，创出全国同行业的纪录。公司最火的时候，厂商提前几个月打来预付款，天天到厂门口排队取货，以至于公司每星期都得到机场包机发货，这在同业里也是破天荒的新闻。

        创新是企业的马达。7年来，尹明善在业内创出8个全国第一、3个世界第一，其销售收人70%来自新品，他创办的力帆集团，也借此打败业内老字号，一步步登上摩托帮帮主的位置。

        面对一些人的摩托车行业将要成为夕阳产业的预言，尹明善信心十足：只有夕阳的技术，没有夕阳的产业，只要创新不断，制造业永远是不落的太阳。

        ……熟悉尹明善的人，都知道他是一个民族意识很强的山城汉子。在一年一度的全国两会期间，朱镕基总理就台湾问题答中外记者提问后，尹明善连夜写下我拥护的短文，在报纸上以自费广告的形式刊发，被称为爱国广告，拳拳之心跃然纸上。这种精神用在商战中，那就是让民族品牌走向世界，用足社会主义的政策，赚足资本主义国家的钱，为中华民族争足光。

        走进力帆集闭工厂的大门，迎面就是国内赚钱，市场好汉；海外获利，民族英雄的大幅标语，充满豪情和霸气。人说力帆三件宝：创新、出口、信誉好。尹明善开拓国际市场的成功经验，彻底改变了人们对民营企业内战内行，外战外行的普遍看法。

        当别的企业正在国内市场卜.大打白刃战的时候，尹明善及时把目光投向了海外。不算不知道，一算吓一跳：原来摩托车出口的利润是内销的4倍以上！于是，尹明善集中了公司的最强阵容力拓国际市场，他和同事两年之内跑了20多个国家，平均每三天中就有一天待在国外。走出去天宽地阔。现实给尹明善上了生动的一课，原来这个市场大得很，原来我们的东西不比别人差，对国际市场我们缺的是了解，缺的是开拓。

        当时东南亚流行弯梁摩托，恰好力帆弯梁车享誉全国，转眼间，力帆顺势席卷东南亚；白种人喜欢高架跑车，这种车我国仅两家生产，力帆又由此贏得阿根廷、乌拉圭等国的市场。

        在越南、印尼等国，过去是日本摩托车大行其道，在力帆的强力攻势下，日货节节败退，力帆在当地占到80%左右的市场份额，打破了国内制造业逢日必败的神话。如今辆辆奔驰在大街上的、有中国制造标志的摩托车，已成为东南亚当地一道独特的景观。过去并不把中国同行放在眼里的外国摩托车公司，一觉醒来忽然发现，自己的传统领地已经被这位不速之客冲得七零八落，其惊讶可想而知。他们成立了同业协会，联手对付力帆，并建立了专门机构，研究力帆的一举一动……生产全球化、技术全球化、人才全球化、资本全球化，是尹明善推行其市场全球化路线的4只轮子。

        如今，仅拿下自营进出口权两年多的力帆，已在南非、伊朗设立了组装厂，并还计划在越南、印尼、美国等地设厂，初步实现了生产的全球化。在技术全球化上，尹明善计划投资100万美元购买国外软技术，以图站在巨人肩上谋发。

        企业做到几百万时是自己的，做到几十亿时就是大家的了，一个没有国际资本进人的企业，注定是个做不大的企业。胸怀世界，放眼全球，尹明善的气魄是宏大的。仅仅只有一年多时间，力帆出口量就超过有10多年出口历史的嘉陵、建设和轻骑，雄踞全国同行业老大。

        2005年，力帆集团实现销售收入73.2亿元人民币。

        2006年，力帆推出的520新款车实现年销售量20000辆，其集团公司总销售额超过100亿，占重庆全市工业总产值的2.5%。尹明善一个人创造的力帆，为直辖市掙起了如此一片巨大的天地！这样的人物，难道不令我们肃然起敬地称他为英雄吗？

        是的，在重庆直辖市的庞人车阵方队中，尹家绪、尹明善、靖波、陈永强、左宗申、付中秋……他们都是我们伟大民族复兴中的真正英雄！
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