微软亚洲研究院的“元老”之一李世鹏，从来都不讳言自己是因为张亚勤才回国的。李世鹏是张亚勤在中国科技大学的师弟，也是中国科技大学历史上至今唯一一个两次获得郭沫若奖学金的学生。张亚勤还在桑纳福担任研究院主任的时候就把小师弟也招进来做研究员。1998年，张亚勤回国，李世鹏很快也回国进了微软中国研究院。接连损失两名干将，桑纳福研究院的首席执行官特意打电话给张亚勤：“希望李世鹏是你带回中国的第一个也是最后一个员工。”

        在研发集团这样的组织，作为科学家出身的领导者，张亚勤一直没有放弃自身的研发业务。在管理工作和研究业务之间，他尽力达到并维持平衡状态：“我一直是两边兼顾。现在大部分时间我都在做人的管理、资源的管理、制度的建立，这是我作为研发集团主席必需的责任；另一方面，我还在某些虽然很窄，但我自己感兴趣的领域作研究。长期从事事务性工作很容易迷失，我的秘诀就是坚持每天给自己留3个小时，不安排会议、不见人，自己读文章想问题，和我的研究生沟通。因为我带领的是一个研发团队，我自己必须保证不断学习，保持我对技术前沿的敏感，这样才能作出正确的判断。”

        张宏江是张亚勤最密切的搭档之一，与他配合默契。在张宏江看来，张亚勤有两个制胜点令人难以逾越：“第一，这家伙绝顶聪明。人的聪明是抑制不住的，这点我深有体会，很多时候我觉得很难搞定的事情，他可能就几句话，事情马上就变得很容易解决了。你会感叹他怎么会从那个角度去思考，这种天资一般人很难有。第二就是他作为一个管理者的宽容。亚勤是个念旧的人，总是尽自己所能帮助别人。比如对那些离开研发集团的员工，当他们需要帮助的时候，亚勤依然会毫不犹豫地站出来。这点是非常可贵的。一个人成功的时候，一定要想想这个成功有多少来自你自己的能力，有多少来自你的老板，又有多少来自公司提供的平台。”

        一位成功的领导必定有海纳百川的胸怀，能容人之长，也能容人之过，客观评价下属。真正有价值的领导者是帮助员工成长的领导者，他们在减少下属的缺点的同时，还会激发和培养下属的潜能。“如果我们这里有人要离开，我会去问他为什么要离开，但我基本上没有强留过。有些人走了以后又想回来，我们欢迎，绝不排斥。因为我觉得，微软是一家公司，每个公司的发展都有自己的局限。个人发展是要跟公司发展的轨迹相一致的，如果不一致，换工作就很自然。微软内部有很好的人才流动的机制，我们鼓励一个人可以在几个部门之间转岗，寻找最适合他的位置，但是换过之后，如果还是和个人发展的轨迹不一致，那换公司也是可以理解的。离开的人都是公司的朋友，也是我个人的朋友。过两年，也许他的发展规划变了，再选择回来，我们同样欢迎。”

        研究院的朱文武对此深有体会。1999年加入微软中国研究院之前，朱文武在美国中央贝尔研究院任研究员。和李世鹏一样，朱文武也是慕张亚勤之名跟随而来的。1999~2004年期间，他在微软亚洲研究院担任无线网络组主任研究员及无线与系统所所长，干得风生水起。2004年，英特尔向朱文武伸出了橄榄枝，而此时张亚勤已经升任微软全球副总裁，回到美国负责移动通信业务。老领导不在身边，微软研究院的工作又驾轻就熟，于是朱文武去了英特尔，担任英特尔中国通信技术研究院总监、首席科学家。至2007年，朱文武在英特尔工作了将近3年时间后，重新审视自己，他发现自己还是更怀念在微软的那段时光，而张亚勤这个时候也回到了北京，于是他开始联络老领导。

        得知朱文武的回归意向，张亚勤几乎没有任何思考就签了offer。朱文武跟随自己多年，张亚勤深知他更适合什么样的工作，在什么样的环境下能够发挥最大效力。

        也许是儿时的逆境让张亚勤从小就学会了包容。才六七岁的他辗转在不同学校，面对的是各种不同性格不同背景的同学，尊重别人、与不同的人和睦相处是他人生的第一课。

        到了美国之后，中西方文化的碰撞，更让张亚勤感受到了包容的重要性。不管是在GtE还是在桑纳福，从老板到下属，张亚勤要面对的同事背景变得更为复杂，每个人都有自己的性格和文化背景。他说，“我可以包容各种性格的下属，包括性格比较偏执和古怪的。”

        在微软，每个传奇人物都有自己的个性。indo架构师凯特勒是计算机界的神话，他加入微软近30年了。但就是这位大师几乎从来不在自己的部门召开会议，总部很多重要的战略会议他也不参加。偶尔露面时，他总是习惯性地问身边参加会议的人：“你到这个公司多少年了？”

        “他非常固执，或者说性格有点怪异，但他对公司的贡献却是不可辩驳的，在全球几乎找不出第二个人比他更懂操作系统的内核。微软的这种包容文化很重要，微软亚太研发集团的目标就是营造这种文化。”

        前苏联教育实践家和教育理论家苏霍姆林斯基说过：“对人的热情，对人的信任，形象一点儿说，是爱抚、温存的翅膀赖以飞翔的空气。”领导的信任是下属工作的动力。张亚勤对待员工的真诚感染了他身边的每一个人。

        尽管微软始终是一家处在风口浪尖上的公司，在中国的发展也几度沉浮，但周围的同事很少看到张亚勤表现出焦虑的情绪。“他很少表现出忧虑的情绪。他要做一件事情，总是稳扎稳打，他不着急，你跟他急也根本没用。他就是通过这种言传身教来影响身边的人如何处理问题的。”跟随张亚勤不下十年的李世鹏现在已经开始自己创业，而这位老领导在他看来就是一座学习管理知识的宝藏。

        张亚勤自己也说过：“真正成功的人，会把别人认为很了不起的一件事情看成很小的事。有些人像火一样，很厉害。有些人就像水一样，很柔和，但却绵软悠长，后劲不断。作为一个带领几千人的领导者，要善于处理复杂的事务，把它变得简单，然后再展示给下属，这是领导的职责。”也正是这种理念，让他从来都不会表现出焦虑或者担忧，总是很沉稳，让大家心里踏实。

        但项目的细节实施和研究方法，张亚勤都会放手让研究员去决定。他提倡自由、真诚、平等，却不能容忍官僚作风、傲慢作风和明争暗斗：“在这里，每个人都可以做得比我好。中国在全球的战略地位越来越高，中国研发团队的每个人若干年后都有可能做到全球副总裁的潜力。我需要做的，就是从各个方面培养他们的能力，帮助他们为机遇来临的那一作好准备。”

        

Link 亚勤人才观

        按照一般想法，微软亚太研发集团这样的高科技公司看重的都是那些智商出色的“聪明人”，但张亚勤招人时放在考察要素第一位的是品行而非智商。

        张亚勤说：“正直诚信很重要。我们的招聘面试也为此设计了许多问题。比如有人带着论文来面试，会被问到有多少是自己的创新，有多少是老师给予的指导。有些人会说，这个项目老师根本没起什么作用，而且我最大的错误就是跟了一个‘破’老师，要是换个老师，我的论文会做得更好。这种人不尊重老师，即使他的老师真的没起作用，也不能用这种不尊敬的方式对待。所以这种人再聪明我们也不要。还有的人会说，这个项目是我在某某公司工作的业余时间里做的，但专利并不属那个公司，我可以贡献给微软。这种人我们根本不予以考虑，因为他以后也会把你的东西贡献给别人。在公司内部，在发表论文、引用参考文献方面，任何有抄袭行为或使用盗版软件的人，绝对都要开除。”

        其次就是智力，张亚勤鼓励微软的员工要超过自己。“如果5年后我还是这里资历最深的人，那就证明研究院是失败的。”而他所看重的IQ并非中国人一贯看重的考试成绩，张亚勤要的是应聘者的悟性及反应能力等重要素质。

        第三点就是要有团队合作、与人沟通的能力。研发是一件异常艰辛的事业，没有激情，也许就会在走到第99步的时候放弃，拥有对技术、产品、用户的激情和热情，才会有激情把工作当做事业坚持下去。

        除此之外，张亚勤认为还有几点也很重要：“要有信心，对他所做的产品、工作以及产业竞争、合作等要有信心。还有简化问题的能力，即能把复杂问题抽象化，有很好的判断能力、沟通能力。最后还有一点十分重要，那就是敢于承担风险、敢于执行的能力，这对一个领导者格外重要。”

        在张亚勤的眼里，人的素质有先天和后天两个方面。前者称为IQ，IQ由原始智商加冒险精神组成。一个人有没有冒险精神，敢不敢赌一把，敢不敢承担风险，这些都是先天的成分，不容易改变。先天的素质有点像操作系统，预装了就很难改动了。而后天的素质称为EQ，这是可以改变的，相当于应用软件和用户界面。
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