hJD系列产品上的成功，让华为人真正感受到了自主研发的快乐和成就。很快，华为人就不再满足于用户交换机的开发，而是将目光瞄准了更高端的局用交换机。然而，现在以市场意识著称的华为，在当时还缺乏对市场的敏感性，因此在研发中走了不少弯路。

        JK1000的失败，C&C08从难产到成功，华为一飞冲天。但是，华为好了伤疤，不忘疼，正是因为这种智慧，它才能在全球It“寒流”中找到前进的方向。

        

第一败笔

        华为虽然重视研发，但毕竟缺乏技术基础，内部管理也不够规范，因此创业初期的研发带有很大的盲目性。缺乏市场意识、比较盲目的研发方式，在没有竞争对手或者市场竞争不激烈的时候尚可以获利，而当市场环境日益规范，竞争渐趋激烈的时候，这样的研发方式注定会遇到挫折。

        华为刚刚启动自主研发战略，就能在hJD系列产品上取得成功，的确是一件可喜可贺的事情。但这种成功对华为的成长意义不大，因为hJD系列产品全部属于用户交换机，而用户交换机的客户都是中小企事业单位，市场容量非常有限。

        华为之所以能在用户市场分一杯羹，很大程度上是因为真正的大厂商是不屑于进入用户交换机市场的。比如阿尔卡特、西门子、思科等国际厂商，产品主要都是面向电信运营商的，而电信运营商用的交换机是局用交换机，价格昂贵，是真正的主流产品。

        用户交换机面对的是电信网络的终端用户，客户数量虽然很大，但销量很小；而局用交换机面对的是各级电信运营商，客户数量虽少，但销量极大。即便一家县级运营商，用户数也以十万单位来计量，其意义绝不是分散的用户交换机客户所能比拟的。

        在用户交换机市场获得的成功，让华为人充满了自信。从1992年开始，华为人将研发重心转向了局用交换机。当时，交换机正在由模拟交换机向数字交换机过渡，市场上以模拟交换机和半数字模拟交换机为主，全数字的交换机还没出现。华为原本就没有局用交换机的开发经验，因此在研发的时候就选择了难度相对较低的模拟空分局用交换机，也就是半数字的局用交换机。

        项目组由郑宝用总负责，刚从中国科技大学毕业的王文胜负责软件编写，从附近一家公司被挖来的徐文伟负责硬件开发。局用交换机技术含量高，投入也非常大，经过将近一年的努力才研制成功。1993年，华为成功推出第一款局用交换机——JK1000。1993年5月，JK1000获得邮电部的入网许可证。

        就在此时，华为与全国二十多家电信局成立了合资企业莫贝克，因此，JK1000随即大规模推向市场。

        然而，让华为始料不及的是，原本被寄予厚望的JK1000却成了华为的“滑铁卢”，几乎将华为拉入绝境。

        华为是中国企业技术商业化的代表。任正非曾多次表示，技术人员不要对技术有宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。但早期的华为，市场意识还不浓厚，在研发上难免犯主观主义的错误。JK1000的面世，让刚刚兴奋起来的华为很快陷入了困境。

        获得入网许可证后，华为启动了市场推广战略。在任正非亲自主持召开的市场部经理会议上，明确指出推销JK1000成为公司今后一段时间的重点工作。

        为了打好这一仗，华为集中了公司的全部资源，培训中心首先开展产品宣传和推广活动；各地办事处主任负责促销活动；开发部也将精兵强将派往一线，协助销售人员做好产品推销。

        JK1000是华为自主研发投入最多的一款产品，在市场推广上又集中了最强有力的队伍，理所当然地被华为寄予厚望。包括任正非在内的所有华为人，都期待着JK1000在市场上大获全胜。

        1993年7月4日，JK1000在江西乐安县邮电局公溪支局正式开通。有了合资公司莫贝克的存在，多家地方邮电局对JK1000予以了支持。然而，华为很快就感觉到局势不对。就在华为推出JK1000的同时，市场上全数字的新局用交换机横空出世。在数字局用交换机的强势推广下，就连华为的合作伙伴在选择JK1000时都显得犹疑不决，更别说其他邮电局了。

        事实表明，华为的JK1000在技术上落伍了，已经不符合市场发展的需要。

        华为在局用交换机的研发上犯了主观主义的错误。1990年的时候，中国固话普及率仅为1.1%，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而当时的美国电话普及率已经超过90%。

        据此，华为研发人员认为，根据国家通信产业的总体发展目标，在2000年之前，中国的电话普及率不会超过6%，语音业务依然是通信业务的主体业务。而且从普通消费者的角度分析，数字技术的成本太高，考虑到中国经济发展的程度，空分模拟技术依然应该是市场的主流。

        正是基于这样的分析和预测，华为将资源全部投在了JK1000的开发上。但到2000年的时候，中国固话普及率达到了50%，远远超过了华为预测的6%。

        事实上，就在华为推出JK1000的时候，其他厂商已经将研发重点转向了数字技术。可以说，JK1000从面世的第一天起，就成了落后的产品。这对耗费了大量人力和物力的华为来说，无疑是一个巨大的打击。

        然而，一向以市场拓展能力著称的华为，并不打算束手就擒。面对新的市场形势，华为决定采取救市之举。

        华为这次面对的是强大的国际巨头，在推广能力上，缺乏经验的华为没有对抗的资本。数字交换机在技术和性能上远远优于模拟交换机，而且国际巨头在推广的时候提出，通信网建设应该一步到位，否则会造成重复建设的浪费。即便在相对落后的农村，国际巨头也建议采用光缆传输，以便尽快赶上国际通信业发展的潮流。

        很显然，从国家通信产业发展的角度来说，国际巨头的提议是有道理的，符合中国的利益。在这种不利的形势下，华为试图力挽狂澜，减小损失。

        针对国际巨头的宣传，华为从通信产业发展形势上予以反击。在华为的内部刊物上，宣传部门多次发表文章，宣称通信网络建设要按部就班，不能急功近利地提倡一步到位；邮电部门要量力而行，不能为了追赶国际潮流而造空中楼阁。华为还在各种场合为空分模拟技术造势，呼吁邮电部门到2000年后再向数字程控交换机过渡。

        为了制造舆论，华为还多次开展通信技术和市场发展研讨会，邀请各地邮电局官员出席研讨会。然而，邮电局官员虽然不是通信技术的行家里手，但对技术发展趋势也是比较明了的，因此对空分模拟技术提出了质疑。

        任正非在面对这种质疑时不无幽默地表示：交换机使用寿命很长，你们用几年后，这些产品刚好进入青壮年时期，还可以折价卖给其他地方。而且在全省范围内，经济发展程度和通信发达程度不同，在某些地区过时的产品还可以调剂到其他地区。任正非还特别强调，根据华为的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的。日本有1/3的交换机是纵横制的，英国也有将近1/3的交换机是纵横制的。

        就这样，华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，凭借良好的市场关系，在1993年卖出了二百多套JK1000。

        JK1000在市场上虽然属于落后的产品，但华为凭借强大的市场拓展能力挽回了部分损失，没有造成资金链的断裂。

        

C&C08艰难面世

        华为以研发能力著称，其成功不仅在于研发能力的强大，而且在于在研发上的执著。

        当年，代理业务虽然受到了限制，但发展空间依然不小。华为在JK1000上遭遇的挫折，让很多人更为怀念之前做代理业务的幸福时光。然而，任正非并没有被代理的蝇头小利所诱惑，也没有被研发遇到的困难所吓倒，依然加大研发的投入。

        C&C08局用交换机的面世，是华为坚持研发的成功，也是华为涅槃的关键。

        在华为发展史上，既有像李一男那样星光熠熠的精英人物，被铭刻在企业发展历史上，也有一些默默无闻的小人物，因为偶然的闪光而被华为人铭记在心。

        在外界看来，华为是一家颇为封闭的公司，很少见诸媒体，但其内部开放度并不低，那些拥有才能的普通人，并不缺少一飞冲天的机会。这也是华为能够始终跟上时代潮流的原因所在。

        在华为程控机研发过程中，就有这样一位普通员工，在研发部门全力以赴地开发JK1000的时候，他已然发现了交换机的发展走势，并在数字交换机上迈出了关键的一步。

        此人叫曹贻安，是华为生产线上的工人。他对交换机发展走势颇有研究，坚信数字交换机将成为市场主流，因此屡次向任正非建议，希望加大对数字交换机的研发。任正非当然不会完全信任一名普通工人，但他也不会因此打击员工的积极性。在曹贻安的建议下，任正非同意由他负责启动数字交换机的研发。

        华为是一家重视人才的公司，而且不以学历衡量人才，只要你有能力，就不愁发展。很多像曹贻安这样的普通工人，因为其卓越的见解和不凡的见识，获得了公司的认可，成为公司发展某个时点上的弄潮儿。

        当JK1000失败后，华为正式转向数字交换机的研发，而此前由曹贻安负责的数字机部为进一步研发打下了基础。如果没有曹贻安的先见之明，华为由模拟程控交换机向数字程控交换机的转换就不会那么顺利，也不会那么迅速。对于资金捉襟见肘的华为来说，时间的确意味着“生命”。

        外界知道曹贻安的人不多，新华为人也很少了解这样一位人物。然而，正是无数像曹贻安一样的无名英雄，为华为夯实了发展的根基。

        曹贻安的见识不凡，在他的推动下，华为在数字交换机的研发道路上迈出了第一步。但自主研发并非如此简单，以华为当年的研发实力，注定在这条路上不会一帆风顺。据说，因为不了解交换机规范，研发人员人手一部“红宝书”。所谓“红宝书”，其实就是一本程控交换机的国内规范，由于封面是红色的，被华为研发人员称做“红宝书”。

        我们可以说华为研发人员勤于学习，但在当时，由于大部分研发人员在交换机研究上都是半路出家，是在迫不得已的情况下才会随身带着一本“红宝书”的。由此不难理解，曹贻安为什么能从一名普通工人，升为数字机部的项目经理，甚至是交换机产品部的副总工。

        华为虽然大肆招兵买马，但在C&C08交换机上的进展依然很慢。事实上，当年华为不仅缺乏足够的研发实力，在研发管理上也没有经验。由于华为的客户关系做得非常不错，当C&C08尚在研发过程中的时候，已经与浙江义乌方面达成协议，将在那里开局。为了赶进度，负责硬件布线的人员已经开始布线了，而原理图居然还没有设计好。这样一来就出现了颇为尴尬的局面，研发人员不断地修改原理图，硬件工作人员只能跟着不断地修改布线。

        按照研发部的规划，C&C082000门数字交换机的样机应该在1993年春节前完成，但实际进度远远落后于规划。

        产品迟迟不能面世，资金链随时可能断裂，任正非虽然不断地鼓励研发人员，其实内心深处的压力非常大。在私下里，他对身边的人表示，C&C08研发如果失败了，他只能跳楼。任正非的压力也传递到了员工身上，时任项目经理的毛生江就经常在员工面前唠叨：“再不出去开局，老板要杀了我了。”

        1993年10月，开局已经晚了几个月，虽然样机还不稳定，但华为还是决定先行开局，然后再慢慢调整。

        开局颇为不顺，先后遭遇了断线、死机和打不通电话等问题。华为研发人员带着开发工具驻扎在客户那里，一边测试一边调整，甚至连任正非和郑宝用都身临一线，与大家住在一起，吃在一起。即便如此，一个普通的开局花了两个多月也没有解决全部问题。几年后，华为将义乌局的交换机全部换了新版本，系统整体上才稳定下来。

        华为在C&C082000门数字交换机上的研发远远落后于竞争对手，要想抢占市场，就必须在万门交换机上实现反超。就在此时，李一男出现在任正非的视野里。这个注定要在华为发展史上留下一笔的技术天才，以极为耀眼的姿态登上了舞台。

        早期的华为崇尚英雄，郑宝用是英雄，李一男也是英雄。郑宝用是任正非眼中的红人，李一男出现后，更是深得任正非欣赏。

        C&C082000门交换机进展缓慢，但并不影响华为在万门机上的努力。早在1993年年初，郑宝用就开始组织人手进行万门机的研发。这时，尚未毕业的李一男进入了大家的视野。李一男15岁就读于华中科技大学的少年班，22岁研究生即将毕业时进入华为万门机研发小组。由于想法新颖、见解独到，李一男很快就赢得了任正非和郑宝用的信任，被聘为高级工程师，并成为C&C08万门机的项目经理。

        在2000门交换机的研发上，为了追赶竞争对手，华为采取了非常规的研发方式，就像其内部所说的，完全是“游击式”和“突击式”的。但在万门机研发上，华为采取极为稳重的做法，在方案设计上就花费了大量的时间和精力。

        当年，为了实现从2000门向万门机的过渡，很多公司采取了用内部高速总线将多个2000门交换模块捆绑的方法。但华为研发组经过研究发现，这并不是最佳方案。后来，李一男和郑宝用想到用光纤来连接交换模块。在交换机中使用光纤在当时是一项极为先进的技术，但缺乏稳定性。因此在此基础上，李一男提出一种采用准SDh技术（一种光纤传输体制）的新设想。这一设想极具创意，在国际上都属于前沿领域。

        然而，就像2000门交换机一样，万门机同样极为难产。而此前一直春风得意的李一男，也遭遇了工作以来的第一次挫折。

        为了保证万门机的总线速度，李一男决定采用当时速度最快的，也就是英特尔公司的MultibusII总线。在他的授意下，华为一次性订购了20万美元的开发板和工具。然而，在后续的研究中大家发现，以华为的技术实力无法实现如此快的总线。这就意味着已经订购的20万美元的产品白白浪费了。如果搁在今天，20万美元绝对算不了什么，但在当年，却是一笔很大的开销，更何况华为本来就面临着资金压力。

        好在华为的研发环境还不错，大家给予了李一男足够的信任和理解，并未因此指责他。即便如此，由于C&C08万门机研发一直不够顺利，开局的时候打不了跨局的电话，在重重压力面前，年轻的李一男几乎崩溃。有一次，李一男忍不住对负责万门机软件的刘平说：“我可能干不下去了，以后你接着干。”

        好在问题并不大，硬件负责人余厚林偶然间发现，原来是交换机的接地线没有接好，才导致跨局电话无法打通。

        万门机遭遇的最大问题是通话的占用时隙无法释放，任其积累的话就会导致交换机瘫痪。在迫不得已的情况下，研发人员不得不在软件中设置了凌晨2点自动重启功能，通过关机来释放时隙。这一戏剧性的现象被大家称为“半夜鸡叫”。后来经过数次版本升级，才最终解决了这个问题。

        不管怎样，C&C08万门机还是如期面世了，而且实现了对国内竞争对手的赶超，也为华为带来了发展的契机。而作为万门机的总负责人，在研发过程中受尽折磨的李一男苦尽甘来，成为公司的英雄，27岁就成为华为公司的副总裁。

        在华为发展史上，C&C08的意义不仅是一件功能强大的产品，而且意味着华为自主研发道路的成功。如果说在C&C08面世前华为随时都可能夭折的话，那么C&C08面世后，华为终于渡过了艰难的创业期，成为一家真正能够与国内外竞争对手一较高低的实力派企业。尤其是在这之后，华为正式从农村走向城市，“农村包围城市”战略得以实现。

        华为的早期产品主要面向农村市场和偏远地区，C&C082000门交换机也主要面向单位用户和农村市场。即便一个县城，也不可能只有2000个电话用户，因此C&C082000门交换机是无法适应城市市场的需求的。当C&C08万门机面世后，华为终于有了能够打入城市的交换机。

        为了推广C&C08系列产品，华为参加了1994年在北京举办的国际通信设备展。当年，华为在通信市场上没什么名气，但已经显露出市场拓展的天赋来。当时的展会，国内厂商和国际厂商通常分为两个区，泾渭分明。然而，华为却打破常规，特意将自己的展位设在了国际厂商的旁边，还特意在展位两侧悬挂了两面五星红旗。

        华为的做法不仅吸引了观众，还引起了国家领导人的关注。一位到展会参观的国家领导人给予华为高度评价：“在外国展区升起一面五星红旗，华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”

        展会结束后，华为开始在中国市场崭露头角，C&C082000门交换机成为农村市场的宠儿，C&C08万门机在城市市场也逐渐打开局面。

        C&C08系列产品的面世，彻底改变了中国交换机市场的竞争格局。此前华为一直在行业中忝陪末座，好不容易才有了与竞争对手一较高低的机会。有了C&C08的支持，华为凭借原本就颇为强大的市场拓展能力，很快就实现了对国内竞争对手的赶超，彻底扭转了对中兴等竞争对手的态势。在C&C08万门机的拉动下，1994年华为的销售额达到8亿元，而在1995年就实现了15亿元。

        经过8年蛰伏，华为终于一飞冲天，成为中国通信设备厂商的领跑者。

        

这个冬天来得特别早

        C&C08系列产品的成功，让华为有了更大的生存勇气和更强的生存信心。然而，C&C08带来的运气并没有延续太久，不久全球It危机就席卷中国，包括华为在内的通信厂商无一幸免。

        危机来临时，考验的是厂商的信心和决断能力。华为之所以能成为中国通信厂商的标杆，无疑缘于其在危机中展现的果敢和智慧。在危机来临前，任正非以一篇《华为的冬天》警示业界；危机来临后，任正非又以一篇《北国之春》预言了春天的到来，给予业界以勇气。

        20世纪末至21世纪初的几年间，是中国It产业高速发展期。然而，由于美国网络科技板块泡沫破灭，全球It产业遭遇黑色风暴，高速发展的势头戛然而止，进入一段漫长的严冬季节，中国It产业也难以幸免。

        作为It产业的桥头堡和风向标，互联网企业始终引领着It产业的发展潮流。从1999年开始，互联网公司如潮水般涌现，成为新经济的代名词。一大批互联网公司戴着各种光环在纳斯达克上市，往往凭借一个并不炫目的噱头，就能获得大量的真金白银。在互联网企业的推动下，纳斯达克指数节节攀升，直奔4000点大关。

        随后，中华网的成功上市，将互联网热潮从海外引入中国。tOM在中国香港上市时，超过五十万的股民为了分享互联网的红利，等候的队伍居然排到了11公里以外。在这波网络热潮中，即便像联想这样的非互联网企业，也禁不住诱惑，试图分一杯羹。然而，联想以其运营能力，在It寒流中也难以突围，前后折腾了三年多，只能于2003年急流勇退。

        事实上，人们都被互联网表面的风光所迷惑，而对其早就透露出来的颓势视而不见。2000年4月，纳斯达克指数已经迅速下跌，以新浪和网易为代表的中国门户网站，上市的情形已经远远不如中华网，网易甚至在上市当天就跌破了发行价。与此同时，国际通信巨头思科、诺基亚、爱立信等公司也惨遭“滑铁卢”，成为这波It寒流的牺牲品。

        危急关头，华为比大部分企业显得更为理性和从容。它不仅没有被互联网热潮所诱惑，而且在危机来临时，也表现出难得的镇静。事实上，无论是面对互联网热，还是之前的房地产热和股票热，离这两个“热源”并不远的华为都不为所动。在其他企业倾其所有将资金投放到房地产和股票的时候，任正非将有限的资金投入到自主研发上。

        从华为身上能够发现，一家企业要想做得长久，就不能囿于一时得失，而应该立足长远；在业务布局上，必须突出主业，不能被更容易赚钱的副业所拖累。联想如果不是早期积累了大量的资金，在互联网战略上的失误足以将其拖入泥潭。

        华为成功抵制了诱惑，为自己赢得了对抗危机的资本，才不至于在It寒流中迷失方向。

        任正非虽然预言了冬天的来临，但冬天到来得如此迅猛依然出乎他的意料。20世纪末的最后几年是中国It业的春天，同样也是华为的春天。1999年的时候，华为的销售额已经高达120亿元，而2000年的销售额更是创纪录地超过了200亿元，利润26亿元，在当年全国电子百强排行榜中跃居首位。

        虽然华为在2000年实现了不错的业绩，但通信产业的危机已有迹象。华为2000年的销售目标是250亿元，然而这一目标并没有实现，只完成了220亿元。需要注意的是，在220亿元的销售额中，还有一部分业务是销售人员凭借人脉关系，将部分2001年的业务提到了当年。即便如此，离250亿元的销售目标依然有着不小的差距。受此影响，2001年第一季度，华为的销售额只有可怜的30亿元，按照华为当年的发展势头，这样的销售数据彰显了问题的严重。

        华为销售额的下降并不是偶然，这一走势既有国际通信产业的颓势作为背景，又受国内电信运营商业务调整的影响。1999年，中国电信为了打破垄断，进行了大规模的分拆重组。在中国加入tO的大形势下，原本财大气粗的电信运营商也感受到了压力，纷纷收缩业务线，减少年度预算。据不完全统计，2001年电信运营商的采购计划减少了30%左右。

        与此同时，国际通信巨头纷纷通过裁员等措施应付困境，并将战场逐渐转移到中国市场，也让华为等中国厂商感受到了寒意。正是在这样的大背景下，任正非写下了《华为的冬天》，预言危机必将来临。

        为了应对危机，华为决定将子公司安圣电气以7 5亿美元的价格，出售给美国的爱默生电气公司。数据显示，安圣是华为旗下最大的子公司，年度销售额达到26亿元，同时还拥有48项国家专利，具有良好的赢利能力。面对危机的考验，华为果断地放弃了安圣电气，为过冬准备了一件厚实的“棉袄”，同时也加强了公司的主营业务。

        时任安圣电气常务副总裁的付恒科曾表示，华为出售安圣电气主要出于整体发展战略的考虑，通过转让和剥离与核心业务不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务转移到核心领域，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。

        出售安圣让我们再次见证了华为在危急关头的果断。对大部分企业来说，面对危机时最大的问题是资金压力，很多企业就是因为资金链断裂在危机中灭亡。华为并没有因为安圣电气良好的赢利能力而不舍，在危机真正来临前果断出手，让公司拥有了过冬的足够资金。

        对此，任正非在2002年的一次讲话中说：“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的？是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊！”
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