冬天，让华为不至于在危机来临时乱了分寸；预言春天，则让华为在危机中时刻准备着，为公司的逆势扩张打下了基础。日本“经营之圣”稻盛和夫将危机当成企业发展的拐点，认为危机是企业发展的契机。

        华为同样如此，危机来临时，虽然压缩了业务线，但并没有收缩战线，而是通过埋伏、取经、结盟等方式，实现了对竞争对手的赶超。

        

埋伏：蹲守北京研究所

        对高科技企业来说，如果没有足够的研发积累，是不可能在这个行业立足的。20世纪90年代的时候，华为还是一家实力不足的民营企业，但这并不妨碍它在研发领域投入大量的真金白银。如果说在C&C08上的投入是为了生存，那么在北京和上海设立研究所，就彰显出了华为的远大志向。

        C&C08研发成功后，华为研发部门调整研发战略，开始考虑做交换机以外的产品开发，并为此成立了一个新的业务部门，主要做光传输、数据通信和会议电视系统。随后，公司在北京和上海设立研究所，北京研究所主要做数据通信开发。曾经做过C&C08万门机软件项目经理的刘平，于1996年出任北京研究所负责人。

        北京研究所虽然确定了数据通信的开发方向，但并没有明确的开发计划，因此研发人员几乎都闲置着。然而，任正非和华为总部并没有忽视北京研究所的工作，在投入上也没有丝毫懈怠。

        有一次，任正非到北京研究所视察，问刘平为什么所里人那么少。刘平表示由于数据通信做什么产品还没有确定下来，招了人也没事干。任正非闻言很生气，大声说：“我叫你招你就去招。没事做的话，招人来洗沙子也行啊！”

        任正非当然不是让刘平招人来洗沙子，以华为当年的财力，也没有那么多的闲钱任北京研究所挥霍。只不过在任正非看来，做研究工作当然需要积累，如果等到确定了产品研发方向再招人的话，就会因为缺乏积累而延误时机。

        更为关键的是，任正非并不只是口头上说说而已。为了支持北京研究所的工作，在其仍然亏损期间，华为就耗资一亿元购买了一栋楼，又花了一亿元进行装修，作为北京研究所的研究和办公场所。

        随后，北京研究所招入大量研发人员。刘平安排大家先从事最底层的协议开发，为今后的工作打好基础。为此，北京研究所成立了专门的协议软件部，按照任正非所说的做“洗沙子”的工作。

        软件协议部开发出来的通信协议栈软件，后来成为华为数据通信开发平台，几乎所有数据通信产品都是在这个平台上开发出来的。同样，通信协议栈也为华为由窄带向宽带的过渡奠定了基础。

        刘平回忆当年任正非的指示，也不得不由衷地佩服。原本看似毫无意义的“洗沙子”工作，极大地拓宽了华为的业务线。

        即便在2000年通信产业的冬天来临时，华为依然坚持在北京研究所的投入，研究所的研发人员超过了一千人。

        当年，思科是数据通信领域的霸主，全球80%以上的市场份额被其垄断。在中国市场，思科更是占据了数据通信骨干网90%以上的市场。西门子、朗讯等国际巨头都曾尝试切入数据通信市场，但一直难望思科项背。在这种背景下，华为作为一家中国通信厂商，敢于挑战思科的地位，勇气可嘉。

        得益于数年不计回报的“洗沙子”，华为的努力终于有了收获，成功开发出了A8010接入服务器。接入服务器覆盖了数据通信和电话交换两个领域，电话交换是华为的主营业务，数据通信则是北京研究所的主攻方向。可以说，选择接入服务器作为开发方向，既迎合了产业发展的趋势，又充分发挥了华为的优势。

        相比较而言，思科的接入服务器容量偏小，兼容性也较差，而华为的A8010容量更大，兼容性也更好，更为符合中国电信市场的需求。1999年，邮电部传输所以A8010为参照，制定了国家接入服务器标准。如此一来，中国接入服务器市场基本被华为控制，原本一直以国际标准自居的思科，在中国被华为挤出了这个领域。

        由此能够看出，对于高科技企业来说，必须制订较为长远的研发战略，加大对未来的投资，这样才能保证技术的领先和产品的先进性。如果没有通信协议栈这个平台，北京研究所不可能在短短一年时间内开发出A8010，也不可能在思科这样强大的竞争对手面前抢占先机。

        

取经：远赴日本学习

        出售安圣只不过准备了足够的资金，除此之外，华为并没有多少过冬的经验。为了更好地应付危机，任正非带领华为管理团队东渡日本，希望从长期陷入萧条的日本身上学习过冬的经验。

        在谈到远赴日本的原因时，任正非表示：日本从20世纪90年代初起，连续10年低增长、零增长，甚至是负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，它们有些什么经验？能给我们什么启示？

        华为团队赴日本学习的时候，正值日本10年经济萧条，但任正非在日本看到的却是一幕平和的景象。回国后，任正非以日本民歌《北国之春》为名写了一篇文章，里面描述了他所看到的景象及其感慨。

        一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。

        但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

        ……

        当时，日本企业普遍面临三种过剩，即雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。即便像松下、索尼这样优秀的企业，也积重难返，陷入困境。然而，日本民众良好的心态保证了社会的稳定，企业也得以平缓地度过萧条期，不至于因长年萧条而崩溃。

        当然，当时的华为还无法与松下、索尼这样的大企业相提并论，在应付危机方面也缺乏经验。这正是任正非和华为向日本学习的原因所在。

        如果说《华为的冬天》是未雨绸缪，让华为人做好过冬准备的话，那么《北国之春》则是春风化雨，让华为人更加坚定了信心。

        仔细研读《北国之春》一文，能够看出任正非从日本主要学习了三条经验。

        第一，增强危机意识。任正非在松下参观时，被办公区随处可见的一幅画所震撼。画上是一艘巨轮，正向一座冰山驶去，画的下面写着“能挽救这条船的，唯有你”。任正非原本就在华为内部提倡危机意识，在松下的见闻无疑让他更加重视危机管理。任正非在文中问道：“在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”

        正是源于危机意识，华为将安圣电气出售给了爱默生。而不惜千里来到日本，任正非希望日本之行能增强华为员工的危机意识，并通过中高层管理人员将这种意识传递到基层员工中去。

        第二，保持乐观的态度。在日本一个偏僻乡村的小酒店，任正非他们遇到一群旅游的日本退休老人。老人们为任正非他们演唱《拉网小调》，对方乐观、热情和无忧无虑的心态让任正非颇为感动。事实上，在漫长的萧条期，日本人就是怀着这种乐观的态度对待事业和生活，而没有被日益窘困的生活击倒。对中国通信企业来说，在面对It危机时，同样要保持这样的乐观心态。

        松下公司的创始人松下幸之助就认为，越是经济不景气的时候，企业经营的成本越低，越有利于扩大生产规模。在他看来，企业扩大规模不仅有利于自身的发展，同样也能为社会增添就业机会，拉动相关产业的发展。

        日本经济危机期间，松下幸之助的一位朋友为是否建房苦恼，生怕被别人指责。但松下告诉他：“你的想法是不对的。在如此不景气的时候，像你这样的资产家，更应该盖房子。如果不盖的话，木工和泥瓦匠靠什么生活呢？他们会更穷，以致无法维持生计。”

        在成功预言It危机后，华为并没有生存在恐慌中，而是以一种更为乐观的态度对待危机。之所以如此，和任正非从日本带回来的经验不无关系。任正非和松下幸之助一样，虽然承认危机是一种挑战，但他同样认为危机是企业发展的契机。正是在这种乐观心态的指引下，华为逆势扩张，成为危机中的大赢家。

        第三，加强职业化建设。由于C&C08的成功，华为当时取得了不错的业绩，但是相比于思科、爱立信那样的国际巨头，华为依然不具竞争性。尤其是在面对危机时，华为凭借的不是管理能力，而是精神力量。按照任正非的说法，华为就是一群从青纱帐里走出来的“土八路”，还习惯于“埋个地雷”、“端个炮楼”的工作方法，而不习惯职业化、表格化、模板化和规范化的管理。由于短暂的成功，部分员工的待遇比较高，因此还滋生了许多明哲保身的干部。

        鉴于此，任正非提出：迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来。在公司内部，华为开始加强职业化管理，强调建立对事负责而非对人负责的流程制度。

        这一举措意义重大，为华为的国际化和规范化管理打下了良好的基础，当华为开始引进IBM的IPD、ISC流程的时候，前期的铺垫发挥了至关重要的作用。

        

结盟：学会借势

        在成名前，华为很少为通信业外的人所知。这既与华为的低调有关，也受华为产品主要面向单位客户因素的影响。但是，我们决不能因此怀疑华为的市场推广能力。虽然华为在面对巨龙、大唐、中兴等具有国有企业背景的竞争对手时，始终处于劣势，但是，华为通过结盟的方式，很快打破了对手的垄断地位，在客户中赢得了尊重。

        国企的优势在于有良好的客户关系，还能从政府和银行方面获得各种支持；而跨国企业则有着雄厚的资本实力、先进的技术和卓越的企业管理，更容易获取客户的信任。相比而言，华为这样的民营企业既没有国企背景，也很难从银行获取资金。

        事实上，跨国企业不仅具有资本、技术和管理的优势，而且通过合资的方式，还实现了本土化。早在20世纪90年代初，跨国企业就通过技术转让等形式，以及与邮电系统、地方政府、本土企业合资的方式，侵蚀了国产厂商的本土化优势。北电（北电网络，加拿大著名电讯设备供应商）在广州与邮电部门成立了合资的广东北电，贝尔与上海邮电部门合资成立了上海贝尔，At&t也在青岛成立了青岛朗讯。这些合资企业不仅生产和销售交换机等通信设备，还参与各地的通信网络建设，通过合资的方式全程参与了中国通信产业的发展。

        中国移动通信集团公司董事长奚国华，在担任上海贝尔的董事长之前，出任过上海邮电管理局副局长。可以想象，以当时奚国华的身份，上海贝尔在与国产厂商竞争的过程中，不仅不会受到排斥，反而能够赢得更大的优势。很显然，跨国企业之所以选择合资，就是看中了合资方的政府背景和本土化优势。

        刚刚打开国门的中国，为了尽快实现业升级和技术改造，一直奉行以市场换技术的政策，希望通过开放市场获得跨国企业的先进技术。事实表明，这一政策是我们的一相情愿，跨国企业抢占了市场，但并没有将真正先进的技术转让给中国的同行。

        后来，政府逐渐认识到这一政策的不妥，在华为等公司的推动下，最终取消了对国际通信巨头的优惠政策。

        与跨国巨头相比，具有国有背景的中兴、大唐和巨龙等通信企业，同样能够从政府和银行等方面获得不小的支持，而且本土化优势更为明显。通信产业属于高科技领域，需要大量的资金投入。正是因为有了来自政府、银行方面的资金支持，中兴、大唐等企业才能够加大研发力度，在交换机开发方面走在华为的前面。

        在C&C08万门机面世前，华为只能跟随在跨国企业、国有企业背后从事研发工作，即便像C&C082000门交换机这样带有里程碑意义的产品，在研发上也滞后于国内的竞争对手。这与华为缺乏资金支持有着极大的关系。当年，在JK1000上的失误，让华为资金链几乎断裂，在开发C&C08交换机时，只能通过同行拆借的方式以极高的成本获取资金，这样一来当然会影响开发的效率和进度。

        正因为如此，华为虽然很早就走上了自主研发的道路，而且有着极强的市场拓展能力，但在当年风云一时的“巨大中华”四大通信企业中，华为只能排在最后。幸运的是，随着我国市场经济体制的日益完善，通信市场逐渐完成了向自由竞争态势的过渡，华为凭借强大的客户关系，终于在长期竞争中笑到了最后。

        华为的市场拓展能力一直深受业界推崇，很多人认为华为的市场甚至比研发对企业发展的贡献更大。这正是源于华为的客户意识。

        任正非经常推掉很多官员的见面要求，但只要是公司的客户，无论大小，他都会热情接待。早年，华为没有专用的接待车辆，有客户需要接待的时候，任正非宁愿自己步行，也要让客户受到最好的接待。正是有了这样的客户意识，华为才赢得了客户的尊重和支持，甚至比那些国有企业更受欢迎。有很多客户正是被任正非的态度打动了，而放弃了自己的公司，成为了一名华为人。

        华为提倡普遍客户关系，并将其看做是公司的竞争优势。任正非表示：“我们每层每级都要贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大的影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。”

        正是在这种普遍客户关系政策的指引下，华为逐渐打破了跨国企业和国有企业对市场的垄断，在控制农村市场后又逐渐渗入到城市市场。

        当然，市场上讲求的是利益，没有利益诉求的影响，再大的尊重也不可能让客户满意。华为无疑深谙此道，通过与各地邮电部门结成联盟，将双方的利益捆绑起来。

        20世纪90年代初，华为开始筹建与地方邮电系统结盟的合资企业。任正非在谈到合资公司的规划时提出“三个分开、两个面向”的目标，强调组建莫贝克合资公司的宗旨就是通过邮电企业职工集资参股实现共同富裕，形成市场与生产相结合的集团化公司。通过运作，任正非和各地邮电部门成立了合资公司——莫贝克，也就是安圣电气的前身。

        合资公司的成立为华为解决了资金问题，第一期参股资金就达到了5500万元。对华为来说，早期最大的掣肘就是资金不足，通过与各地邮电部门的合资，不仅打破了市场的桎梏，也让华为解决了融资问题，可谓一举两得。

        华为崇尚竞争，但并不排斥合作。在很多时候，合作甚至成为其竞争和市场开拓的有力工具。

        2001年全球It危机正盛的时候，华为也面临着极大的压力。为了集中精力于主营业务，华为不仅出售了安圣电气，而且还打算将企业网业务也转让出去。最初，华为找了一家中国本土企业，但由于对方条件太过苛刻，出价也很低，被华为拒绝。

        随后，华为将目光转向国际市场，3作为第二家企业成为其谈判对象。按照华为的说法，3虽然很有诚意，但不具备直接收购的条件，因此双方决定成立合资公司。

        此后，华为为了摆脱危机的影响，开始加大国际化的步伐，并不失时机地进入美国市场。然而，华为的出现让思科颇为忌惮。当时，由于华为在高端市场的发力，思科在中国的市场已经遭受威胁，现在华为将矛头指向了美国市场，更让思科难以忍受。为了阻止华为，思科拿起了法律武器。2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。

        正是在这样的背景下，华为与3公司联合宣布，双方将组建合资企业——华为-3公司，也就是h3C。随后，3公司为华为作证，称华为没有侵权行为。　　如果华为败诉，很可能会影响h3C的品牌和运营前景，因此3拔刀相助似乎可以理解。但是，从h3C发展的全过程来看，或许这次合作只不过是华为一次完美的运作。

        有分析人士认为，如果不是因为思科对华为提起诉讼，h3C合资公司就不一定会成立。以华为当时的立场，本想完全放弃企业网市场的，和3合资虽然能缓解部分资金压力，但不是解决问题的根本方法。然而，当思科提起诉讼后，合资的意义就发生了根本改变。换一个角度来看，以3公司在美国本土的优势，合资公司的成立也能为华为在美国市场打开局面。

        因此，与3的结盟，不仅有利于华为开拓美国市场，同样还能增强与思科对抗的砝码，无疑是一步好棋。
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