不断研究拥有自主知识产权的高附加值的产品成为华为战胜海外对手的“撒手锏”，这也是华为拓展海外市场战略模式的基础。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

        对于高科技企业而言，自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例，早在1999年，华为就意识到要开发CDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但任正非认为，要提高CDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为的ASIC技术有所突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。

        华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始，中国的电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无反顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚实的技术基础。

        2001年，华为的销售额达到255亿元，而公司投入研发的资金却高达30亿元，达到11.7％，这一投入比例在全世界高科技行业仅次于微软。持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。

        华为在产品经营上有三个重要环节：研发设计、加工制造和市场营销。其中，首尾两端的知识含量最高，中间的知识含量最低，这就是为什么制造企业，尤其是代工企业很辛苦还赚不到钱的原因。要想提高绩效创造价值，就要向华为学习，在价值链的两端做文章。

        任正非说：“强大的研发不一定能成就强大的公司，但强大的公司必须要有强大的研发来支撑。”华为就是这样一个靠研发和营销取胜的企业。一个企业很难具有并保持价值链所有环节的优势，但一个具有竞争力的企业，必须拥有一个或几个价值链环节的优势，这些环节就是企业价值链的战略环节，一个企业的竞争优势来自于该企业战略环节的优势。华为不仅是世界知名的It企业，也为中国的It企业树立了新标杆。

        2009年11月1日，华为宣布在埃及首都开罗开设了一个新的区域培训中心。该中心拥有11间教室和实验室，能够同时容纳150名学员，还更新了价值2000万美元的培训设备。

        2010年2月27日，华为在土耳其最大城市伊斯坦布尔的研发中心揭幕，公司全球副总裁蒋亚非在开幕仪式上表示，计划在未来3年再招聘500名土耳其员工，并将投资超过5000万美元成立研发团队。

        2010年12月6日，华为和朗新信息科技有限公司签署合资协议，成立合资公司，发挥各自优势，取长补短，实现共赢。

        研发创造价值，营销实现价值。华为的经验告诉我们，企业的核心竞争力就体现在如何从附加值低的制造环节，向附加值高的研发设计环节和营销管理环节两头延伸，着力锻造产品的价值链。正如着名经济学家吴敬琏所说：“要想真正保持世界工场的地位和优势，就必须在技术上赶快升级。不然你就保不住—因为劳动力便宜这个优势，很容易丧失。”
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