在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：一是华为的订单及时交货率只有50％，而行业领先的跨国公司的平均水平为94%；二是华为的库存周转率一年只有3.6次，而跨国公司平均每年为9.4次；三是华为的订单履行周期长达20～25天，而跨国公司的平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，存在很大提升空间。

        其实，供应链管理效率的低下是中国制造企业普遍存在的通病。尽管华为十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

        着名经济学家、长江商学院院长项兵曾指出：“我们强调‘链条对链条的竞争理论’的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高‘端对端的整合力’，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。”

        “供应链管理与流程再造”工作当时在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反应速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施”。最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信，只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

        当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事代工生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

        沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程，并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，使这些流程管理电子化，同时将它们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端（需求）到客户端（供应）最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通，摆脱对人的依赖。

        现在，机构在哪里，华为的It就支撑到哪里，它覆盖了全球，而且华为所有的员工都能享受到这个系统的服务，这是华为建立的一个企业信息化网络。也就是说，华为现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在各国家地域的15000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，均可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转。整个华为公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立全球财务共享中心，具备了在4天内完成财务信息收敛和结账的能力。

        华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确的考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，让供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划的运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；华为是国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立主动安全的预防和监控管理机制的，华为的知识产权和机密信息也由此逐步得到保护；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。
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