第1节 为企业制定一个切实可行的计划，让营销有章可循

        诚然，制订计划并不好玩，并且它还要消耗工作时间。然而企业必须进行计划。正如有人所说的：“倘若失败地做出计划，那么你正在计划失败。”正式的计划能为各式各样的企业，无论大小和新老，带来许多益处。

        俗话说，机会是留给有准备的人的，在市场营销中也一样，缺乏一个切实的计划，必然不会得到市场的青睐。计划能够激励管理层去系统地思考已经发生的、正在发生的以及将要发生的事情。一个清晰明确的计划，往往还能帮助企业完善与实现其目标和政策，能够协调好各个部门之间的工作；同样，一个全面且实际的计划，还能够应付不断变化的市场需求。比如，英特尔公司的成功，就与其完善的战略计划是分不开的。

        30多年来，英特尔公司一直统治着个人电脑的微处理器市场。其拥有着令人目瞠口呆的市场业绩：20多年前自从IBM推出以英特尔8088微处理器为基础的首台个人电脑后，英特尔的销售额飞速增长了25倍，超过330亿美元。在20世纪最后10年中，英特尔占有的微处理器市场份额高达90%，毛利攀升了60%，年平均投资回报达到令人震惊的38%。

        英特尔的成功是其有力地实施其战略规划的结果，也是它不懈地专注于一种简单的营销战略的结果，即通过创造源源不断的尖端产品提供给顾客超凡的价值。英特尔斥巨资开发最先进的产品并迅速将其投放市场。仅2002年这一年，它在研发和资本购置方面就花了75亿美元巨额资金。结果是更好的芯片迅速更新换代，现在已没有竞争对手可与之匹敌。

        英特尔的创新战略带来了令人惊异的成功。然而，最好的营销战略也要求不断地改进和磨合，有时甚至是根本性的转变。随着个人电脑业的成熟，英特尔面临着许多艰难的挑战。2001年的销售额仅增长5%，十年以来赢利也出现了第一次下滑。由于个人电脑销售量增长减缓，英特尔必须寻找新的方向发展。英特尔引进了一系列新的非个人电脑用微处理器的生产，包括从移动电话到个人消费电器产品所用的一切芯片。英特尔的战略正在经历一场势如破竹的转变，并正在将其创新的激情施展到一个激动人心的新方向——互联网。

        可见，英特尔公司拥有一套完善的计划体系，另外，其可贵之处还在于各计划的协调性与灵活性，这样可更好地适应环境的改变。关于计划，大有学问。从年度的短期计划，到长期计划，再到企业的发展战略规划，都涵括在广义的计划之类，而这些都是一个企业必须要做的。年度计划与长期计划，涉及的是企业当前的业务，即解决当下问题。而战略规划，则强调的是可持续性，是一种能适应市场变化，灵活决策以实现终极目标的计划。

        当然，制定一些不切实际、鼠目寸光的计划，是很难带来“质的飞跃”的，甚至会导致企业向着衰落的方向“质变”。作为企业的大脑——管理层，不可忽视每一个小的计划，因为切实可行的计划可以使得营销有章可循，而且会进一步带来营销战略的改进。正所谓“一失足则成千古恨”，看着前方的“路”，踏实地迈出每一“步”，这样，企业的成功才会来得顺理成章。

        

第2节 部门战略计划需适应企业战略规划

        一旦战略目标确定以后，每一业务单位的管理层必须准备一套智能计划以协调市场营销、财务、经营和其他部门的活动。一个企业的成功依赖于每个部门的顾客价值增加活动进行得如何，以及各部门为顾客服务得如何。

        在营销学中，公司战略，即企业最高层面的战略，是根据企业的发展目标，选择企业可以竞争的区域和产品服务类型，从而合理地配置企业经营所必需的资源，使得企业各业务相互支撑，相互协调；公司战略下的是部门战略，部门战略是企业内部职能部门制定的战略，职能部门更多的是作为事业部或者子公司经营活动的辅助支持工作，因此部门战略的制定也是为了更好的协调、支持经营战略，最终实现总体战略。

        宝洁公司董事长兼CEO雷富礼认为，组织系统和架构是支撑竞争优势的工具。他扫除了宝洁原来按国家划分的领地制度，代之以各全球业务部门组成的“矩阵”。这些部门分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。同时，这些部门将与某个区域市场开发机构进行合作，从而更好地发挥出各部门的潜力。

        同样，在各大的部门内部，小的职能部门之间也存在着相互协调与合作。例如，在营销实施时，需要由成千上万的公司内部和外部人员做出日常决策和行动。这时，营销经理们不但要做出有关目标市场、品牌、包装、定价、促销以及销售的有关决策，还要与公司其他人员合作以获得对其产品和方案的支持。比如，与设计人员讨论产品设计，与制造人员讨论生产和存货水平，与财务部门讨论资金筹措和现金流量等，与广告代理机构合作以策划广告活动，与媒体合作以获得公众支持等等。正是这些部门、人员间的沟通合作，各自战略计划的协调统一，造就了宝洁公司组织结构的高效性，使其市场竞争力如虎添翼。

        由宝洁的案例可见，在公司战略的总体框架下，制定出合理有效地发挥各部门的战略计划，这是对公司战略的强力支持。公司总体战略把握着公司未来的方向，而部门战略，则可以及时有效地适应多元化的市场，时刻协助公司战略的实施。一个从总体上指导，一个从具体上实行，两者发挥各自的特点，才能构建出公司强大的战略体系。

        公司各部门都是为实现公司的战略目标而设立的，各部门都有着自己的战略计划，通过与公司的战略规划相协调，发挥最大效用来为公司创造价值。整体由部分构成，若各部分都能相互完美地协作，就会使得整体具有单个部分不具有的功能或效应。某一产品从生产到最后的销售，都需要许多个部门的相互合作才能完成。因此，在联系日益紧密的公司内部机构中，营销系统各层次的人员必须通过共同合作，才能成功地实施营销计划和战略。

        

第3节 业务战略计划是一种谋略

        业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制订不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略性。

        把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值，这就是企业业务战略的终极目的。通俗地说，也就是用你最具竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。可见，在某种程度上讲，业务战略计划不但是工作程序，更是一种谋略。

        作为欧洲最大的建材零售商，百安居每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元，占总采购量的1/3，而且这一采购量还有增长的趋势。百安居自1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一。

        在百安居，有一句很通俗的话：“先有满意的顾客才有满意的股东”。1999年刚开第一家店的时候，打出了这样两句口号：第一句是“全空调购物”——当时在上海没有一个地方卖建材是带空调的；第二句是“30天无条件退货”——当时市场上也没有无条件退货的建材店。所以，这些业务战略措施给百安居带来了大批客源。

        2006年百安居的口号是进入白电、进入软装，这些都是其竞争对手所没有的，在建材超市中，目前只有百安居做软装。其实，这对客户是很重要，因为客户装修的时候总希望把家电一起考虑进去。另外，在家电销售市场上，有国美、苏宁等老牌对手，如果销售与它们一样的东西，那百安居就没有一点竞争优势，所以当时百安居只销售三个老客户牌子的产品，充分利用了自身经营品牌的优势，避免了直接的竞争。

        近些年来，百安居不断调整业务战略，首先是质量和购物环境上，其次是价格上，当前注重的是市场推广。这种业务战略转变是有其合理性的，因为百安居只有具备了质量和环境优势后，才能做价格差异化，接下来再做市场差异化。正是这些一步一个脚印的业务战略计划，使得百安居成功打入中国市场。

        百安居通过合理地利用业务战略，稳固占据了中国市场的一定份额。通常企业会在五种广义的业务层战略中进行选择：成本领先，差异化、集中成本领先和集中差异化，以及成本领先与差异化整合的战略。公司业务战略计划的制订，应是具体的、明确的和可靠的，而且要能体现出公司是否能够充分发挥出自身的竞争优势，是否能很好地满足市场需求，这些都决定着公司未来的发展。

        当然，业务战略的制定与执行，会涉及许多方面的因素，比如产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择、地理涵盖范围和竞争优势等。但最终目标都一样，那就是为企业创造出更多的价值，实现企业的战略目标。正所谓“扬长避短”，一个企业不太可能会成为市场上的“全能战士”，充分发挥自身优势，弥补自身劣势，才是市场竞争中的王道，也是业务战略的精髓。

        

第4节 产品决策是实施营销策略的战略工具

        公司通过制定产品属性、品牌、包装、标签和支持服务的决策开发产品系列的项目策略。产品属性决策包括公司提供的产品质量、特色、样式和设计。

        产品决策其实就是从产品定位、开发、品牌建立到包装销售的整个决策过程。在这个完整的决策链上，每个决策环节都举足轻重，不但决定着下一个环节决策的实施，更会影响到整个产品的价值实现。

        当然，一个产品的开发，首先得能符合市场需求，能满足市场上的某一特定人群；其次，它的质量必须过硬，这样才能获得好的口碑，从而有利于打出品牌；在品牌设计上，既要切中消费群心理，又要能突出产品特色；最后，在包装和促销上的花费，以及售后服务的投资，这些都是营销计划中的关键。内衣行业的朵彩公司就是一个关于产品决策的成功例子。

        彩棉内衣环保健康，主张鲜明，产品概念通俗易懂。市场调查显示，60%以上的消费者期待它的诞生。在中国，彩棉种植与终端产品的开发已有近十年的历史，相关技术已经相当成熟，消费需求也已初步形成规模。在这个99度到100度的临界点上，“朵彩”应势而生，抓住了这个历史机遇。

        在朵彩问世之前，市面上已经有了彩棉内衣。但是，如果说它们是第一个彩棉内衣产品，那么这就像说“嫦娥是世界上第一个登月的人”一样幽默。嫦娥是一个神话梦想，而阿姆斯特朗则是让这个神话成为现实的人，朵彩则成为彩棉内衣界的阿姆斯特朗。以优质的产品、科学的定位创造实实在在的彩棉消费热潮——朵彩做到了！朵彩品牌的缔造者和推行者成了那个让梦想落地成为现实的人。

        2003年，朵彩在抓住彩棉概念的同时，从整个彩棉产业链上全面整合资源，倾力打造出了市场上旺销的5大经典系列产品。同时，在产品核心概念统一的情况下，根据性别、地域、年龄的区别，有针对性地分别推出不同细分人群的“经典”产品。优化产品系列组合，创造行业典范，不断推出让竞争者跟踪仿效的款型与面料结构设计，推陈出新，走在竞争者前面，缔造出了一代又一代的经典产品。

        朵彩公司通过产品决策来成功地实施自己的营销决策，在时机与产品市场定位上做得非常到位，从而赢得了市场的一片赞誉。明确企业能提供什么样的产品和服务去满足何种消费者的需求，以及何时推出产品能达到最佳效果，这些都是企业要解决的产品策略问题。

        很显然，企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，即通过及时、有效地提供消费者所需要的产品来实现企业的发展目标。从这个意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者需求的程度以及产品策略的正确与否。实质上，也可以说产品决策就是实施营销策略的战略工具。

        另外，由于产品价值的实现是企业获利的基础，也是企业战略目标的根本。因此，产品决策的好坏，直接会影响到营销战略的实施。细节决定成败，注重产品决策的每一环节，营销战略的实施才能如鱼得水。
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