第1节 企业需要选择合适的渠道方案

        营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要决策，公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。

        在现代经济社会中，中间商绝对不是可有可无的，它的存在将意味着营销方式的多样化和深层次。良好的渠道有助于消除产品服务与消费者之间在时间、地点和所有权上的差距。为了渠道成员能起到真正的营销作用，企业应该慎重选择渠道并对其进行监督和评价。

        创立于1908年的美国通用汽车公司，开始并不打算统一和干预下属的分子公司。1918年11月，第一次世界大战结束后，各分子公司迅速扩大产量及存货量，以适应预期迅速到来的市场需求热浪。然而，出乎人们的意料，1920年9月汽车市场全面崩溃，供求逆转，汽车大量积压，通用汽车公司易主皮埃尔·杜邦及小艾尔弗雷德·P·斯隆。

        对杜邦与斯隆来说，眼下紧急的任务是控制存货，以及控制零部件与原材料的采购。为此，通用汽车公司扩大总部的阵容，设立庞大的职能部门，建立采购审批制度，即各分子公司必须先报生产所需原材料、设备与劳力，经审批之后才能实际进行采购。这项采购审批制度，客观上要求总部职能部门与各子公司具有一定的“市场预测”能力。

        1921年斯隆与波尔克公司达成协议，由波尔克按月向通用汽车公司提供全美各州的新车登记数，推算通用汽车公司的市场占有率，以及变动情况与原因分析。同时，通用汽车公司要求经销商每10天报告一次汽车销量、订货量与新旧汽车存量。至1924年，通用汽车公司已经建立起购销预算体系，不仅能事先估算出所需原材料、设备与劳力，以及与推算这些数据有关的各产品价格、投资回报率、商业周期、季节性变动以及各品种预期的市场占有率，而且能根据波尔克公司与经销商实报的资料和数据，及时进行比较分析，做出调整。更重要的是，这一购销预算体系为通用公司总部监督各分子公司、经销商的活动与业绩，以及整体规划与资源分配等，提供了可靠的依据或决策支持信息。

        为了进一步控制长期市场，稳定销售量，通用汽车公司于1925年采用“折扣”方式，扩张雪佛兰汽车的分销体系。销售回扣从21％提高到24％。雪佛兰的经销商从1925年的6700个，上升到1929年的10600个；4年中销量从31万辆，一举突破100万辆大关。

        通用汽车公司的成功与他们对于经销渠道的重视不无关系。一直到现在，通用始终将经销渠道视为一项重要工作。企业的营销始终在精心安排、联络与指导下运作，甚至通用汽车公司的首脑经常亲临销售现场，指导本公司促销与培训推销人员，并与经销商会晤。

        渠道级别及渠道组织

        正因为分销渠道作用重大，企业在营销中需要正确规划分销渠道。科特勒把分销渠道分为了四个等级：零级渠道，一级渠道，二级渠道和三级渠道。零级渠道(直接分销)由将产品直接提供给目标接受者的机构组成，这种直接推销一般通过挨家挨户、邮寄形式或自己的销路进行；一级渠道有一个分配中介，比如零售药店；二级渠道包括两个中介：批发商和零售商；三级渠道有三个中介：经销商、批发商和零售商。企业可根据自己的情况选择不同的分校渠道方式。

        

第2节 渠道方案的选择：确定渠道长度

        渠道的长度策略即是指企业根据产品特点、市场状况和企业自身条件等因素来决定渠道的级数。

        营销人员在选择渠道时，首先要考虑的是渠道的长度和宽度。所谓渠道的长度，也就是营销渠道包含多少个渠道层级的中间商。一般来说，营销渠道有零级、一级、二级和三级渠道等，级数更高的营销渠道也还有，但是不多。渠道的长度多长为最佳关键最主要地是取决于企业自身和市场的情况。

        A公司是一家代理国内家电产品的省级分销企业，业务范围以省内为主，辐射周边省市。2006年营业额达到6亿元。但看起来强大的省级代理，在全国性零售卖场出现后，公司效益就明显下滑了。

        按A公司的现状，难以抗衡家电连锁和大卖场，但经过分析后，发现大型家电连锁在一级市场优势明显，而二、三级市场则A公司这样的企业具有优势。于是，A公司决定改变自己原有的渠道模式，向下级城市渗透，拉长自己的渠道长度。

        A公司将省内各区域市场分为三级，不同级别城市不同渠道，建立混合型渠道：

        一级省会市场：直供终端。省会市场零售业态发达，A公司主动要求直供大卖场及家电连锁，减弱当地批发商的作用。销售政策也倾向于零售商，向他们提供更多的服务和支持，并维持稳定价格，保证他们的毛利，公司从经销商角色转型为市场管理者。

        二级地市市场：合作分销。A公司在二级市场设立办事处，与实力强大的经销商合作。经销商向A公司支付预付款，派自己的业务人员开发市场，铺货，进行深度分销，有效控制产品的市场价格，从中获得较高毛利——除正常的厂家返利外，还有价差利润。

        三级县市市场：区域代理。在县级市场上，不需要建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，在区域内寻找较有实力的经销商作为当地总代理。就区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，把全部销售工作交给总代。至于是发展下游批发还是直接向零售商供货，A公司不再过问。

        从单一的短线渠道到多元的长线渠道策略，是A公司基于营销环境变化做出的有效调整。针对各城市的差异化策略，A公司还可以有组织地把握、影响、渗透和维护市场，增强产品在渠道上的支配力与影响力，为市场的维护与扩大打下了基础。

        不同的公司对于渠道长度的选择各有思路。A公司通过对市场的分析，才有与大卖场与家电连锁完全不同的渠道策略，最终获得了成功。那么，对于大多数公司来说，渠道的选择应注意哪些问题呢？

        科特勒提醒营销人员，一般技术性强的产品，需要较多的售前、售后服务水平，保鲜要求高的产品都需要较短的渠道；而单价低、标准化的日用品需要长渠道。从市场状况来看，顾客数量少，而且在地理上比较集中时，宜用短渠道；反之，则宜用长渠道。如果企业自身的规模较大，拥有一定的推销力量，则可以使用较短的渠道；反之，如果企业的规模较小，就有必要使用较多的中间商，则渠道就会较长此外，企业渠道级数的多寡还取决于企业的经营意图、业务人员素质、国家政策法规的限制等也是渠道设计者应该考虑的因素。

        

第3节 渠道方案的选择：确定渠道宽度

        在狭义上，影响营销渠道结构的主要因素是指管理，也就是渠道的层数和每个层次所包含的中间商数量，即层次的宽度。

        除了考虑渠道长度，企业还需要考虑渠道的宽度。渠道宽度考虑的是企业在某一市场上并列地使用多少个中间商的问题。中间商数目多，就是宽渠道；反之就是窄渠道。一个企业的营销渠道多宽才最合适主要取决于企业的战略目标、产品特点和顾客分散程度。

        卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位。该公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。

        在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。

        这种现象在其他竞争者那里是看不到的。该公司认为在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

        独家分销是指在一定地区，一定时间内只选择一家中间商经销或代理，授予对方独家经营权。一般来说，生产和经营名牌，高档消费品和技术性强、价格较高的工业用品的企业多采用这一形式。卡特皮勒公司作为重型机械制造商，其顾客比较固定、市场需求明晰，对其产品能够得到及时的维护、维修要求高，而且对服务人员的技术性要求也高。选择独家分销，中间商的积极性高，责任心强，有利于维护顾客与之德关系，树立产品的口碑。

        不过，独家分销也有其必然的缺点，如市场覆盖面相对较窄，且有一定风险，一旦该中间商经营能力差或出现意外情况，将会影响到企业开拓该市场的整个计划。这也是选择选择独家分销的企业必须考虑的。

        除了独家分销，渠道宽度还可以选择密集型分销渠道和选择型分销渠道。密集型分销渠道也就是广泛分销，即使用尽可能多的中间商从事产品的分销，使渠道尽可能加宽。价格低、购买频率高的日用消费品，工业用品中的标准件、通用小工具等，多采用此种分销方式。采用密集型分销渠道可使市场覆盖面广泛，潜在顾客有较多机会接触到产品。缺点是中间商的经营积极性较低，责任心差。

        另一种选择性分销，是在市场上选择部分中间商经营本企业产品。主要适用于消费品中的选购品，工业用品中的零部件和一些机器、设备等。当然经营其他产品的企业也可以参照这一做法。如果中间商选择得当，采用此种分销方式可以兼得前两种方式的优点。

        

第4节 垂直营销系统有利于控制渠道

        垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。它们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得效益。

        传统营销渠道是由独立的生产者、批发商和零售商组成的。他们之间关系松散，各为其利。实际上，制造商、批发商、零售商也可以组成一个统一体，其中的一个成员拥有其他成员的所有权，或实行特许经营，或它有足够的实力使其他成员愿意合作，这样便形成了垂直营销系统。垂直营销系统可由专业人才从事系统设计与管理，是一个中央集权式销售网络。

        丝宝集团是香港实业家梁亮胜先生在香港注册的国际性集团公司。1989年进入中国大陆发展实业，开始以仙桃为生产基地、武汉为总部，发展“美的事业”。终端营销策略采取公司式垂直营销系统是丝宝快速发展的独门兵器。

        丝宝集团采用的垂直营销模式主要通过渠道扁平化来运作市场，以提高“市场单产量”。丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并由厂家直接做市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销（瓦解其对竞品的忠诚度）、人员促销（促销突击队，对各小型区域市场轮流促销）、活动促销、联合促销（“先两，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发）的系统操作模式，来与消费者沟通，吸引人气。

        丝宝集团所采取的渠道模式是较典型的公司式垂直营销系统模式，其特点是同一个所有者名下的相关生产部门和分配部门组合成的。由丝宝集团对其分公司和联络处直接管理，统一实施销售策略。

        垂直营销系统中的各渠道成员通过规模经济、讨价还价的能力和减少重复服务获得效益，如今已经成为渠道联合策略的一种典型方式。在垂直营销系统中，某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，迫使其他成员合作。垂直营销系统可以由生产者、批发商、零售商中的任一组织担任支配者。在这种系统下可以实现专业化管理和集中执行，能够有计划地取得规模经济和最佳市场效果。

        垂直营销系统能对渠道实现高水平的控制。除了丝宝集团采取的系统，这种渠道系统的另一种公司系统是大零售公司拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取商工一体化经营方式，综合经营零售、批发、加工生产等业务。例如，以零售业著称的西尔斯公司50%的货源来自该公司握有股权的生产企业；中国的联华、华联超市也控制着自己名下的许多生产企业。

        除了公司式垂直系统，垂直营销系统还有管理式垂直营销系统和契约式垂直营销系统。管理式垂直营销系统与公司式的不同在于，它是由一家规模大，实力强的企业出面组织的多家合作公司，该公司在其中具有主导地位。名牌制造商有能力从再售者那儿得到强有力的贸易合作和支持。因此，柯达、吉利和宝洁等公司能够在有关商品展销、货柜位置、促销活动和定价政策等方面获得其再售者强有力的贸易合作和支持。

        另外，还有契约式垂直营销系统，由各自独立的公司在不同的生产和分配水平上组成，它们以契约为基础来统一它们的行动，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。

        

第5节 多渠道营销系统兼顾更多的细分市场

        过去，许多公司只向单一的市场使用单一渠道进入市场。今天，随着顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多渠道营销。

        有的多渠道营销系统是指一个公司会建立两条或更多的营销渠道，以便以达到一个或更多的顾客细分市场，这就是采用多渠道营销系统。比如某公司既经营百货商店，也开设大众化的商场和专业商店。这种联合营销模式将形成所有权集中的多种经营商业帝国，通常由几种不同的零售组织组成，并在幕后实行分配功能和管理功能的一体化。

        2005年，在成功进军美国、韩国及中国港台地区后，日本通信销售化妆品No.1品牌——DhC来到中国内地。

        DhC在日本的主要销售形式是通信销售，即采用网络销售、电话销售、目录销售为主的模式运行。但是在中国内地社会信用体系尚不健全，相当部分消费者只相信“看得见、体验过”的化妆品。通信销售市场的不规范，使人们对没有消费体验的通信销售化妆品缺乏信任。

        遭遇完全不同的市场环境，为破解通信销售化妆品难以进行有效体验的发展瓶颈，DhC在变革中超越，在进入中国仅仅两年后，DhC尚未完全完成通信销售在中国市场的全方位渗透，就毅然放弃了单纯通信销售的模式，在华开展了富有中国特色的化妆品“多渠道体验营销”。07年DhC迅即发展终端直营店。各地直营店开张时的火爆，也折射出DhC策略调整的及时与正确。从单一的通信渠道，到“通信渠道+终端实体”相结合的多渠道体验体系，DhC仅仅用了三年左右的时间，就在复杂的中国市场确立了自己的品牌地位。DhC在中国的成功更重要的是，它在中国化妆品市场上，快速有效地进行了多渠道体。

        DhC在中国不仅以用其以前的网络直销模式，而且依据本地实际情况，重点建设了自身的终端实体渠道网络，实现了互补的线上线下多渠道营销的模式，这对于站稳中国市场无意是最佳的渠道策略。科特勒认为，通过增加更多的渠道，可以增加市场覆盖面，降低渠道成本和更趋向顾客化销售；或者可以增加能降低向现有顾客销售成本的新渠道，如电话销售而不是人员访问小客户；或者可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道，如利用技术型推销员销售较复杂的设备。

        单一的渠道可能发挥专业化的优势，也更有利于企业管理。但更多选择多渠道营销系统的公司，看中的正式多渠道营销系统能够增加市场覆盖面，降低渠道成本，更好地满足顾客需要，扩大产品销售，提高经济效益。当然，多渠道营销也并非有百利而无一害。分散的多渠道营销可能产生渠道冲突，因此，实施多渠道营销的企业尤其要注意加强渠道的控制与协调，使多渠道系统健康发展。

        

第6节 了解客户需要，设计合理的渠道

        营销渠道的设计者必须了解目标顾客的服务产出需要，才能较好地设计出适合的渠道。

        设计营销渠道第一步分析是服务产出水平，其目的是了解其选择的目标市场中消费者购买什么商品（w）、在什么地方购买（where）、为何购买（why）、何时买（when）和如何买（how）。这就要求设计渠道方案必须了解关于影响渠道服务产出水平的因素。

        在个人电脑市场中，消费者可分为商业用户、家庭用户和学生用户；其对服务产出水平的需求可分为高、中、低三个级别。这三类不同目标市场的用户，对服务的需求水平存在显著差异。根据科特勒的五个影响因素进行分析，可知：

        批量规模：一般而言，商业用户多为集团采购，采购量比较大；家庭用户和学生一般情况下每次只需购买一台。

        空间的便利性：就家庭用户和学生用户而言，在最初的购买阶段，对于空间的便利性的要求相对不那么高，但在售后服务阶段肯定高。对于商业用户来说，因为，一般商业用户都会有自己的电脑技术与维修人员，所以要求不会太高。

        配送—等待时间：就个人电脑市场而言，在最初的购买阶段，家庭用户对于电脑的需求不是那么急迫所以可能最肯花时间等待。商业用户需要快速的送货以及最短的等待时间，因为配送—等待时间直接影响到他们的工作效率。对于学生用户，尤其是在新学期开学，这种需求程度就更高。

        在售后服务阶段，家庭用户需求最低，学生用户高。商业用户对售后服务阶段的配送—等待时间的要求也并不是很高。

        品种花色的多样化：对软件品种花色的需求。电脑的用途决定了其对于软件种类的需求，商业用户是三类用户中对软件的品种需求是最高的；家庭用户只需要一些文字处理系统和游戏程序即可，因此品种需求低。个人电脑品牌上的需求，商业用户则是三类目标市场中最低的一类，家庭用户中是最高的。无论是对软件还是对品牌的种类需求，学生用户都处于商业用户和家庭用户之间。

        服务支持：家庭用户和学生用户对服务支持的需求都高，一旦机器出了故障，他们对制造商的技术支持和维修服务具有一定的依赖性。而商业用户由于其自身拥有这方面的专业技术人员与维修设备，故对技术支持和维修服务的需求相对来说要低得多，但其可能需要信贷、延期付款、商业折扣等方面的支持。因此，在个人电脑市场上，对家庭和学生两类用户提供服务的成本，高于向商业用户提供服务的成本。

        此案例中三个目标市场用户对于服务产出水平的需求存在差异，不但三个目标市场对服务需求的程度不一样，即使是同一目标市场，其在不同的阶段对于服务需求的程度也存在差异。因此，在向目标市场消费者提供服务产出时，要针对其需求的差异性，区别对待，而不是一视同仁，不加区别。

        营销渠道的设计者必须了解目标顾客的服务产出需要，才能较好地设计出适合的渠道。渠道专家巴克林将影响营销渠道服务产出水平的因素分为四类：

        批量规模：是营销渠道在购买过程中提供给典型顾客的单位数量。一般而言，批量越小，由渠道所提供的服务产出水平越高。

        空间的便利性：顾客能够在他所需要的时候不需要花费很大的精力时间，就能获得所想要的产品或服务，渠道的空间便利程度就较高。

        配送—等待时间：也即是渠道顾客等待收到货物的平均时间。顾客一般喜欢快速交货渠道。但是快速服务要求一个高的服务产出水平。

        品种花色的多样化：一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得顾客满足需要的机会增多了。

        菲利普·科特勒在前面四类的基础上又增加了一项，服务支持，也就是服务后盾是指渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）。服务后盾越强，渠道提供的服务工作越多。这五类服务产出基本上概括了不同的渠道系统中的消费者的各种需求类型。我们以个人电脑市场上三类不同的用户对服务产出要求的不同为案例，分析其在渠道设计中的意义。

        

第7节 设置渠道目标，明确渠道任务

        无论是创建渠道，还是对原有渠道进行变更，设计者都必须将公司的渠道设计目标明确地列示出来。这是因为公司设置的渠道目标很可能因为环境的变化而发生变化，只有明确列示出来，才能保证设计的渠道不偏离公司的目标。在这种情况下，明确地列示出渠道目标比言传意会更有效。

        渠道目标因产品特性不同而不同。比如，体积庞大的产品要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间商。因此必须结合产品的特性，才可能设计出最适合最经济有效的渠道结构。

        莲花味精是我国最大的味精生产基地，在市场中具有较高的品牌认知度和市场占有率。然而，尽管味精作为调味品每家每户都需要，但是消费者的购买频率低，每次购买的数量也相对较小。基于这样，产品必须寻找和开辟更适合产品销售特点的销售渠道。

        在实践中，莲花味精选择各地有较强分销能力的食品批发企业作为销售代理，通过代理公司将产品摆放在包括便利店、超市、仓储式商店及各类食品商店的货架上，并由此将莲花味精送上了千家万户的餐桌。其决策的依据如下：

        作为一种派生需求，消费者一般是在出售食品特别是副食品的商店中购买味精这种商品。因此，企业必须选择出售包括副食品在内的各类食品商店作为销售场所。

        作为购买频率较低和数量较小、但又是消费者经常需要的商品，消费者对购买味精等调味品的便利性要求较高，即希望在需要时可以方便地购买。这就要求企业应该具有较高密度的销售网点，能够最大限度地接近消费者并为其提供便利。

        从整体上看，除少数大型百货企业和连锁企业具有一定规模外，大多数零售企业，特别是经营副食品的各类零售商店销售规模和经营实力都比较小，没有能力和渠道从生产企业获得稳定的货源，进货渠道主要依赖当地的各种食品批发公司。因此，企业在进入和占领市场时，需要借助于具有较强分销能力的食品批发公司，通过食品批发公司及其分销系统，来达到企业的市场目标。

        在实际操作中，莲花味精制定了“借船出海”的销售渠道策略，即在各个区域市场中选择一些具有较强分销能力的食品批发公司，并与之建立起地区销售总代理关系，利用批发公司的既有销售渠道迅速进入和占领市场。例如在北京及华北地区市场，莲花味精的总代理是北京朝阳副食品批发公司，它是北京及周边地区最大的食品批发企业，在北京及周边地区市场有较高市场信誉和销售网络体系，这使莲花味精迅速在北京及华北地区市场站稳了阵脚，取得了十分突出的销售业绩。

        莲花味精渠道建设的成功得益于它对自身产品特性和和各类营销中介机构关系和特点的分析。莲花味精的特点决定了它应该采用的最佳渠道方式就是代理分销。在渠道的目标设置完成之后，莲花味精明确自己的渠道任务，细分各渠道之间的网络关系。

        企业在渠道建设中也应如此。渠道任务的设计中要反映不同类型中介机构的差异，及它们在执行任务时的优势和劣势。如使用营销中介机构能使得制造厂商的风险降低，但中介机构的业务代表对每个顾客的销售努力则低于公司销售代表所能达到的水平。两者各有优势，企业需要多加斟酌。此外，在进行渠道任务的设计时，为最大限度适应渠道目标，还需要根据不同产品或服务的特性进行一定的调整。

        另外，渠道策略作为公司整体策略的一部分，还必须注意与渠道的目标和其他营销组合策略的目标，入价格，促销和产品之间的协调，注意与公司其他方面的目标，如财务，生产等的协调，避免产生不必要的矛盾。

        

第8节 确立能够发挥最大效用的渠道结构方案

        一般而言，渠道选择会产生2～3种方案，这些方案也受到诸如制造商的活动、市场的性质和规模、中间商的选择和其他因素的限制。

        在确立了渠道任务后，设计者需要将其合理地分配到不同的营销中介机构中去，也就是需要确立合适的渠道结构方案，使其最大效用地发挥作用。由于不同的渠道设计有不同的优劣之处，因此我们可以产生若干个渠道结构的可行性方案以供选择，最终通过比较，选择最适合的渠道方案。

        某游戏点卡经销商分析顾客需求了解到，游戏点卡的顾客分布广泛，购买频繁，但是购买批量小，非常不愿意等候。又因为游戏的吸引力很大，必须购买完后就可以使用，不需要售后服务。

        根据以上顾客购买特点，考虑到点卡的销售中，随时随地可以买到是客户最关键的需求，再考虑消费者的使用一定在家中或者在网吧中，最基本的渠道类型就必然有网上购买和网吧中两种方式，这将是最基本的2种渠道类型，一种是直销，通过网上电子转账购买，一种是线下网吧分销方式。

        接下来扫描市场，已经存在的方式还有很多，像IP、IC卡的销售网点，书刊报亭、电子市场都在销售。除此之外，还有电脑、电脑配件、数码产品甚至是软饮料的捆绑销售。不仅仅如此，销售渠道还有更多的可能，银行、手机店、小区超市和书店等等，零售类型越来越多……当然，渠道的广度类型实际上只有3种，一种是网上的直销类型，第二种是线下的分销类型，第三种则是产品的捆绑销售，这样，渠道的结构有了大致的线条。

        科特勒告诉我们，一个渠道选择方案包括三方面的要素确定；渠道的长度、宽度以及商业中介机构的类型。对于游戏点卡经销商或者生产商来说究竟选择何种方案关键在于起自身的特点和营销目标，可以是只采用一种方式，也可以采用其中的两种，还可以三种方式集合采用。

        另外，公司应该弄清楚能够承担其渠道工作的中介机构的类型。比如，生产测试设备的公司可以在公司直接推销、制造代理商和工业分销商中间选择它的渠道。公司也可以寻找更新的营销渠道。比如tIMEX在推出其新式的手表时，就放弃了传统的珠宝店这样一个渠道，而采用了大众化商店这一个行业的新渠道，结果取得了意想不到的效果。究其原因，主要是由于在进入新渠道时，公司遭遇的竞争程度不是很激烈。

        

第9节 考虑各项因素，设计最合适的渠道结构

        近来，由于公司开始注重对市场长远利益的关注，而不是仅仅满足于对短期效益的追求，因此，渠道的控制和渠道的适应性这两项已逐渐成为渠道设计者们考虑的重要因素。

        进行渠道的设计工作必须对影响渠道结构的因素进行分析。影响渠道结构的因素有很多，市场因素、产品因素、公司因素、中间商因素、环境因素和行为因素等，都会对渠道的结构产生影响。

        某生物技术有限公司生产的伊人净护理产品在北京销售渠道为例，结合上述因素分析如下：

        市场因素：北京地区健康相关产品的渠道分析

        药品、食品、保健品和消毒制品统称为健康相关产品，目前主要销售渠道为药店、商场、超市（含大卖场）和便利店。

        产品因素：产品特性

        伊人净产品是泡沫型妇科护理产品，剂型新颖，使用方便。但与传统的洗液类护理产品不同的是，该产品首次使用需要适当指导，因此以柜台销售为好；且产品诉求为解决女性妇科问题，渠道因尽量考虑其专业性，如药店和医院。

        公司因素：该公司的营销目标

        公司希望产品能够快速进入市场，成为女性日用生活的必需品，像感冒药一样随处可购买，从而改变中国女性传统的清水清洗和洗液清洗的习惯。最终，像卫生巾取代卫生纸一样成为女性妇科护理市场的主导产品。

        中间商因素：北京地区的渠道结构及评价

        目前药店仍然是以国营体制为主，信誉度好，进入成本低，分布面广。且药店多为柜台销售，且柜台营业员一般具有一定的医学知识。商场、超市和大卖场近几年来蓬勃发展，在零售中处于主导地位，销量大，但进入成本高，结款困难且多为自选式销售，无法与消费者进行良好的沟通。便利店因营业面积小而以成熟产品为主。

        环境因素和行为因素：未来两年渠道变化趋势分析

        目前各大上市公司和外资对中国医药零售业垂涎欲滴，医药零售企业也在不断地做变革，加之医保改革使大量的药店成为医保药房，药店在健康相关产品的零售地位将会不断提高，其进入门槛也会越来越高，比起日渐成熟的超市大卖场而言发展潜力巨大。

        根据以上分析，该公司在北京建立了如下的渠道策略：分步完善渠道结构，优先发展传统国营医药渠道，在有限的广告中指定仅在药店销售，保证经销商的合理利润。在产品成熟后发展常规渠道。

        渠道结构如下：

        第一年度：先将产品给区级医药公司，由区级医药公司分销给连锁药店等药店和医院，由此到达终端及消费者手中

        第二年度以后：将分销区级医药公司，由区级医药公司分销给商场和连锁便利店等药店和医院，商场和连锁药店等和医院进一步再将产品分别分销给连锁药房和消费者，同时连锁药房也作为一个终端，为消费者提供产品。

        伊人净的渠道结构体现了健康相关产品应有的专业特性，有效克服产品进入市场时的在使用指导上的困难，同时又以较低的代价达到了广泛铺货的目的。第一年度的渠道选择上的指定性（仅在药店销售），使得现有渠道对公司产品有良好的印象，这使得后继产品实现了快速上市。医药在价格上的稳定性，也使公司在产品价格上易于控制，保证其他区域的招商的顺利进行。虽然起初的销量未能达到最大化，在零售终端的陈列上也不够活跃，但考虑公司的成本控制和长远发展，公司在成长性的渠道上的良好印象，本方案仍不失为成功的渠道策略。

        制定最佳的渠道结构必须对相关的内外因素进行必要的分析，没有最好的，只有最适合的，只有建立在扎实精当的市场分析基础之上而建立起的渠道结构才有有效打开市场，并在其中占有一席之地。

        

第10节 选择和评价有能力渠道成员，找到合适的经销伙伴

        制造商要想对中间商进行适当的激励，首先需要按一定的标准来衡量中间商的表现，并将这种衡量长期化。

        生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和意识商品的处理、与公司促销和培训计划的合作情况。生产商要对为其工作的中间商作出评估、培训或激励，对不能胜任的中间商甚至需要适时中止其业务。

        济南九阳电器有限公司自从1990年12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅度扩大，公司已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家。这样一家品牌知名度并不高的中型企业，6年来做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。九阳的成功不仅在于其拥有的技术优势，更在于市场营销上的成功。通过160多个地级市场的建设，九阳形成了一套寻找和管理经销商的思路。

        九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较严格的要求：

        1．具有对公司和产品的认同感、负责的态度、敬业精神。这是选择的首要条件。对产品、品牌、市场负责，才是经销商完成销售工作的保障。唯有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。

        2．具备经营和市场开拓能力、较强的批发零售能力。这涉及经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。同时，总经销商作为企业产品流通中的一个重要环节，不仅要能够实现一部分终端销售，掌握第一手的市场消费资料，更重要的是要具有经销产品的辐射力和批发能力，拓宽产品流通的出路。

        3．具备一定的实力。实九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。

        4．总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。

        九阳公司即把握了选择标准的重点又能结合自身的特点灵活地运用，从而有利于自己建立有力的销售渠道，为自身打开市场夯实了基础。

        每一个企业在选择自己的经销商时，都必须首先对经销商的能力作出准确的评价与估计。如九阳对中间商的要求，中间商的渠道营销能力是每一个制造商在选择中间商时首先考虑的问题，也往往是衡量中间商的能力与参与程度的第一个标准。其中又包括销售额的大小、成长和赢利记录、偿付能力、平均存货水平和交货时间等内容。另外，中间商的参与热情也是评价中间商的一个重要标准。

        选择和评价有能力的中间商，找到最适合企业销售的合作经销商，是提升产品销量的有效保障。反过来说，不积极配合制造商营销的中间商，可能比积极配合的中间商的销售效果要差许多，甚至可能会危害到制造商目标的完成。因此，企业需要科学衡量中间商的能力，促使他们理解公司促销和培训的计划，与制造商之间展开更良好的合作，最终保证品更好地到达消费者手中。

        

第11节 激励渠道成员，促进更有效的销售

        营销渠道必须作为企业的一项宝贵资源而加以长期地，有效地管理。这就意味着企业必须对渠道的每个成员管理工作，进行必要的激励和评价。此外，随着时间的变化，渠道必须调整以适应新的市场状况和环境变化。

        公司在确定了方案，选择了渠道成员后，营销渠道就建立起来了。但这并不意味着公司的工作就结束了。同企业的员工一样，渠道的成员也需要激励，促使他们进行更有效的销售。

        某食品厂家与其他大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高。这在无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商蹿货、杀价等不规范运作。

        认识到事情的根源之后，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：

        铺市陈列奖：在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。

        渠道维护奖：为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

        价格信誉奖：为了防止经销商蹿货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。

        合理库存奖：厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

        经销商协作奖：为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。

        对于每个经销商来说，促使他们参加渠道体系的条件固然已提供了若干激励因素，但是这些因素还需要通过制造商经常的监督管理和再鼓励得到补充。对渠道成员的激励其实就了解各个中间商的不同需要和欲望，然后以相应的方式去满足他们。对此，营销人员还建议，可以通过以下方式激励经销商：为中间商提供市场场合热销产品；提供产品组合；及时提供必要的业务折扣；给予中间商适当的利润；对中间商进行适当的培训等。

        

第12节 改进渠道安排，适应市场新动态

        对渠道成员进行激励、评价的目的都是为了更好地对渠道成员进行管理、控制，使渠道能够按照企业的目标共同前进。

        如今的市场始终在不断的变化中。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现时，各渠道成员之间就可能出现冲突，因此，经销渠道的结构需要不断改进与优化，以适应市场新的动态。

        思科的渠道体系中，高端产品一般都是由金牌代理商、银牌代理商这样的系统集成商来销售，而低端产品则是通过总分销商透过渠道来销售。然而，这样的经销方式造成的结果是，小的系统集成商如高级认证代理只能从分销商那里拿低端产品，然后再去别的集成商那里拿高端产品；有时高级认证代理甚至会和金牌、银牌代理商在争夺一个客户，但前者又必须向后者下单，业务机密有泄露之嫌。

        认识到这些不足之后，思科在决定改变这种不合理机制。2009年，思科将所有产品逐步向系统集成商和分销商开放，系统集成商也可以直接向思科购买低端产品。这样，不仅改变了接一个单子从两个地方进货的局面，而且为总分销商也能代理高端产品开辟出一条新的路子。

        思科将代理商认证分为四级：金牌认证代理商、银牌认证代理商、高级认证代理商和认证代理商。其中认证代理商作为思科分销体系的基础，以最低端产品为主要销售目标；高级代理商代理思科的全系列产品，要求有一定数量的认证工程师和培训计划，它们不直接从思科拿货，而是通过分销商和金牌、银牌代理商拿货；银牌代理商的要求更高，要求数量更多的工程师必须接受更严格的考核；最高层次金牌代理商除了对业务量和工程师有更高的要求外，还必须向客户提供每日24小时的服务热线。

        一个生产者必须定期地检查和改进它的渠道安排。当渠道成员不能按计划工作，或是消费者、竞争对手发生变化时，只有不断适应市场的变化，才能更好地控制好渠道为己所用。思科适应新的市场形势需求及时对其销售渠道结构进行调整，建立起了完善高效的营销体系。

        在产品生命周期的整个过程始终保持竞争优势的营销渠道是没有的。因此，制造商必须不时对渠道策略进行评估与改进。一般来说，制造商采用较多的改变渠道结构的方法，主要有增减个别渠道成员、增减某些特定的市场渠道，或者创立一个全新的方式在所有市场中销售其产品。
请记住本书首发域名：966xs.com。966小说手机版阅读网址：wap.966xs.com