第1节 零售商具有广阔前景

        我相信在许多国家，制造商和零售商的力量对比都正在发生变化，零售商的力量日渐增长。

        什么是零售？我们都知道沃尔玛公司、国美电器，也知道雅芳、惠普的代理商们，本地的假日旅店，以及为病人治病的医生。这些都属于零售行业。

        零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者供其非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。任何从事这一销售活动的机构，不管是制造商、批发商或者是零售商，都进行着零售活动。至于这些商品或服务是如何出售的（是通过个人、邮售、电话或者自动售货机）或者它是在什么地方出售的（在商店、街上或消费者家里）则无关紧要。另一方面，零售商或零售店则是指主要从事零售业务的商业企业。

        1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2004年、2005年和2007年，沃尔玛都名列世界500强榜首，2006年列第二。

        沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

        和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，靠薄利多销独领风骚赚大钱。

        除了沃尔玛这类典型的超级市场零售商，主要零售商还有以下几种：

        专业商店：只经营某一种产品线，但该产品线所含的花色品种很多。一家服装店可以只卖服装；一家男子服装店只卖男装；而一家男子衬衣商店只卖定制衬衣。如阿迪达斯运动店(专售运动商品和器具)；BodyShop(化妆品和沐浴用品)。

        百货商店：经营几条产品线，通常有服装、家庭用具和日用品，每一条线都作为一个独立的部门，由一名进货专家或者商品专家管理。如王府井百货。

        超级市场：一种相对规模大，低成本，高销售量，自助服务式，为满足消费者对食品、洗衣和家庭日常用品的种种需求服务的零售组织。如家乐福、物美。

        便利商店：商店相对较小，位于住宅区附近，营业时间长，一周每天开门，并且经营周转快的方便商品，售价稍高。它们中的许多增加经营了外卖三明治、咖啡和馅饼。如7-11；屈臣氏。

        折扣商店：出售标准商品，价格低于一般商店，毛利较少，销售量较大。折扣零售已经超越了一般商品而进入了特殊商品领域。如运动用品折扣商店、电器设备折扣商店和折扣书店等。如沃尔玛、阿迪达斯工厂店。

        廉价零售商：购买低于固定批发商价格的商品并用比零售更低的价格卖给消费者。它们经营过剩的、泛滥的和不规则的商品。如麦德龙俱乐部。

        超级商店：平均面积3.5万平方英尺，主要满足消费者在日常购买的食品和非食品类商品方面的全部需要，通常提供诸如洗衣、干系、修鞋、支票兑换和付账等服务。近年来，一种称为“目录杀手”的新集团拥有特定产品线门类繁多的商品和知识型的支援。如宜家。

        样品目录陈列室：应用于大量可供选择的毛利高、周转快的有品牌商品的打折销售。顾客在陈列室里开出商品订单，在该商店的发货地点发货。

        

第2节 确定零售商目标市场战略

        终端创新是中国创新中非常重要的一方面。从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王，成为一个主导型的趋势和战略。科特勒说现在零售商的力量在日渐增长。在瑞士，两个最大的连锁超市，Migros和Cooperative，占了80%的市场份额。一个新品牌能否有机会在瑞士市场上销售取决于这两家超市是否施恩。而在中国一个大型生产商的市场空间有多大也越来越多地依赖于终端零售商了。

        零售商最重要的策略是确定目标市场。只有当零售商确定目标市场并且勾勒出其轮廓时，它才能对产品编配、商店装饰、广告词、广告媒体和价格水平等做出一致的策略。科特勒说，“确定目标市场是零售商最重要的决策，我们不能试图满足所有的人群，那样结果只会使无一得到满足。”

        在美国，由于不少啤酒公司都来自欧洲，因此啤酒技师的思想在这些公司占据了统治地位。这些公司只注意产品本身而不注意市场，他们更关心产品的质量，而不太关心顾客从其产品中得到的实际价值。为了宣传啤酒的味道，这些公司在研制和广告方面花费很大，他们强调啤酒花的数量、水的质量、各成分的比例及发酵程序等。这些啤酒公司认为，普通的饮酒者也能像酿酒师一样辨别出各种牌号啤酒的不同味道。

        然而，实际上，大多数的美国饮酒者并不能区分不同牌号啤酒的差别，人们在选择啤酒时也并非仅仅看中味道。为了了解消费者购买啤酒的因素，新的米勒酿酒公司调查了美国的啤酒消费者，发现啤酒的最大消费群是男性年轻人，主要是蓝领工人。同时还发现，这些蓝领工人是在酒吧里和同伴一起喝酒，而不是在家里和妻子一起饮用。

        在公司买下米勒啤酒公司以前，作为主要消费力量的蓝领工人几乎没有引起公司的重视。各啤酒公司所做的广告刊登的是一些与蓝领工人生活格格不入的东西。例如，市场上居领先地位的巴德维塞公司在其广告上刊登这样的画面：在某宅邸幽雅的游泳池旁举行的社交舞会上，上流社会富有的绅士淑女们喝着“巴德”牌啤酒。为此，米勒公司抛弃了“香槟”的概念，推出了“米勒好生活”牌啤酒——一种适应工人口味的新啤酒。由于不少顾客在钓鱼或打猎时也要喝很多啤酒，米勒公司开始使用听装，并开始向超级市场供货。而且，公司还向全国各地的酒店和保龄球场销售其产品。

        为了使人们问津“好生活”啤酒，米勒公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告宣传活动，并为此投入了大量财力。“米勒好生活”啤酒挤进了工人们的日常生活，人们下班后的时间成了“米勒”时间。米勒的广告词对石油、铁路、钢铁等行业的工人的工作大加赞赏，把他们描绘成健康的、干着重要工作的、并为自己是班组的一员而自豪的工人。为了进入目标市场，米勒公司只在电视上做广告，这是蓝领工人们所乐于选择的传播媒介，并集中在他们所喜爱的体育节目时间播出。

        在一年时间里，米勒公司的市场占有率从第八位跃居第四位，随后又逐步上升到第二位。

        为再接再厉，米勒公司又推出了一种新产品——保健啤酒，该公司将它定位为低热量啤酒，命名为“米勒莱特”。该产品面向三个目标市场：年轻男性蓝领工人、老工人和妇女，结果很快就成为市场上的超级明星。

        “米勒”酿酒公司正是由于其正确的目标市场选择仅仅用一年半的时间就摆脱了了经营不善的状况而跃居美国啤酒市场占有率第一位，它的成功应归功于市场细分和目标市场营销。

        “米勒”酿酒公司在细分市场的基础上，确定自己的目标市场战略，从而迅速占领市场。营销专家也提醒零售商，应该定期进行市场信息的收集工作，以检查其是否满足目标顾客的需求，是否已成功地使自己的经营日益接近其目标市场了。正如科特勒也强说，因为“零售商处于流通领域的终端，直接连接消费者，承担实现产品最终价值的任务，因此它对于满足各种各样的消费者需求，促进产品的顺利销售以及推动社会再生产的正常运转具有十分重要的作用。”

        

第3节 实施差异化零售产品策略

        零售商所经营的产品品种必须与目标市场可能购买的商品相一致，这已成为同类零售商竞争的一个关键原则。

        零售商必须决定产品品种组合的宽度（窄或宽）、深度（浅或深）和产品质量。因为顾客希望商店能够尽可能多的提供产品，使顾客拥有足够多的挑选余地。当然，顾客不仅仅是注意产品种类、型号、式样的多少，他们也十分注意各种产品质量。

        Polo Ralp、Ralph Lauren Golf、Ralph Lauren Fragrances、Chaps等品牌。

        Polo Ralpion和Black Label则主要通过Ralph Lauren的商店出售，也有选择地在一些百货公司出售。

        近来，Polo Ralph Lauren更是通过其全球品牌概念小组把零售商差异化做了进一步推进，该小组根据不同的零售商为其建立独一无二的品牌。比如，该小组为Jy建立了一个新的Ameri Living品牌。

        零售商要想在产品品种上确立自己的优势，就必须制定在保持与目标市场一致前提下的产品差异化战略。比如，以竞争的零售商所没有的独特品牌为特色；或者公司自行设计服装在店内销售；商店还可以以新奇多变的商品为特色，带动其他商品的销售；率先推出最近或最新的商品，提供定做商品的服务也不失为一种吸引顾客的好方法。总而言之，公司需采用“人无我有、人有我好、人好我新、人新我快”的经营方法来取得商业竞争中的优势。

        

第4节 为零售商店选取合适的店址

        大零售商必须仔细考虑这样一个问题：是在许多地区开设许多小店，还是在较少的地方开设几个大店。一般而言，零售商应该在每个城市里开设足够的商店，以便扩大商店影响，获得分销经济。

        零售商店的店址选择是它能否吸引顾客的一个关键性竞争要素。零售商可在中心商业区、地区商业街、小区商业密集地点选择开设商店的地点。比如上海的第一百货商店便在南京路、淮海路等中心商业地区开设了多家分店，同时也开设了沪西店、沪太店等分店，在地区性的商业中心也占有一席之地。

        上海徐家汇地区于20世纪90年代才开始兴起，却在四五年内发展为上海市五大著名的商业中心之一。徐家汇区为什么能发展那么快呢？其主要得益于零售商业的错位竞争。

        一是服务的错位：东方商厦以礼仪服务为号召；第六百货商店推行自然式服务；汇联商厦则实行技能服务，为顾客实际演示商品的各种功能。

        二是商品的错位：东方商厦以进口的高档商品为主要销售商品；第六百货以销售国产名牌商品为主；太平洋百货则主要销售时尚的商品和流行货品；汇联商厦则以大众物品为主要特色。

        三是档次的错位：由于商品构成的不同，服务水平的差异使得各商店在消费者心目中的地位也各不相同。东方商厦、太平洋百货代表着“领导精品新潮流”，而汇联商厦成为“平民百姓”的购物场所。

        由于存在着商家错位的情况，徐家汇才尽可能多地吸引了各种各样的顾客在此消费。应该说，徐家汇地区的商家错位在零售商业打破商品同质化、服务同样化和商厦同类化方面提供了一条宝贵的经验。

        好的店址是成功的开始。然而，现实生活中，我们许多店铺在开业时，虽然意识到了店址选择的重要性，但却没有进行周密的调研和科学的分析，往往只是凭过往行人多不多的直观印象或者想当然，确定店铺位置的好坏，这是不可取的。营销专家提醒，最佳店址一般从以下六大方面考虑：

        1．商业活动度频繁的地区。在闹市区，商业活动极为频繁，把店铺设在这样的地区营业额必然高，这样的店址就是“寸土寸金”之地。相反，如果在客流量较小的地方设店，营业额就很难提高。

        2．人口密度高的地区。居民聚居、人口集中的地方是适宜开设店铺的地方。在人口集中的地方，人们有着各种各样的对于商品的大量需求，此种地段的店铺收入通常也比较稳定。

        3．面向客流量多的街道。店铺处在客流量较多的街道上，可使多数人购物都较为方便。

        4．交通便利的地区。比如旅客上、下车较多的车站，几个主要车站的附近，或者顾客步行距离很近的街道。

        5．接近人们聚集的场所。如电影院、公园、游乐场、舞厅等娱乐场所，或者大工厂、机关的附近。

        6．同类商店聚集的街区。对于那些经营选购品、耐用品的商店来说，若能集中在某一个地段或街区，则更能招揽顾客。许多城市已形成了各种专业街，如在广州，买服装要去北京路，买电器要去海印等，许多精明的顾客为了货比三家，往往不惜跑远路到专业街购物

        

第5节 对零售商品进行合理定价

        零售商的价格是一个关键的定位因素，必须根据目标市场、产品服务编配组合和竞争的有关情况来加以确定。

        所有的零售商都希望能以高价销售商品，并能扩大销售量。但是两者往往相反作用，这使得零售商不得不在两者间谋求一种平衡。常见的零售商也就较多的表现为高成本和低销量或低成本和高销量两大类。而在今天市场竞争如此激烈，大多数零售商必须通过对某些产品标低价来招徕顾客，有时还要举行商品的大减价来周转资金以寻求更好地发展企业。

        1993年在法国创办的家乐福1996年在全球零售行业中排名就在第6位。1997年底它已在全球18个国家和地区开设了307家分店，家乐福从1995年底开始在北京开设首家分店。北京家乐福卖场开业以来，最高日营业额达430万元，年销售额4亿元。家乐福的成功很大程度上取决于它的价格策略。

        早在家乐福进驻北京初期，它的定价目标很简单：维持企业生存。面对北京激烈竞争的市场环境，为在市场站稳脚跟，家乐福首先采用了低价策略，即其商品价格普遍低于正常价格10-20%，通过低价策略，打开了市场。

        家乐福在北京一开业首先采用了低价策略，吸引了大量的顾客前来购买，并且通过这些顾客口碑传播，使家乐福迅速提高了知名度。家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这10%的商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以低利润、购买频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主，一般的低价商品比正常价格低10-20%。这也正迎合了人们的敏感价格心理。家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特价策略。

        而当在北京市场站稳脚跟后，当消费者津津乐道的议论着家乐福的低廉价格时，家乐福却悄悄地提高了商品的售价。不过，此时人们都已在心理上认定了家乐福的价格便宜及商品齐全，养成了来家乐福购物的习惯。

        家乐福的价格策略充分反映了它的经营理念。虽然是超低售价，但是通过高速运转，以及统一进货，协力配送，计算机网络管理等先进的经营方式，保证了在低价销售时仍可通过最大销量来获取利润。通过价格策略的运用，再配以宽松的购物环境，优良的服务等因素，我们才能够牢牢吸引住了顾客的心。

        零售商的定价与一般营销并没有太大的不同。具体定价与调价方式可参见本书第**章的介绍。

        

第6节 打造零售商服务竞争力

        从长远来看，他们生存的唯一基础就是提高整个营销渠道的效益和效率。为了达到这个目标，他们必须经常改进服务、降低成本。

        作为零售商，自身对于所经营的产品不产生增值，那么它提供的只是服务，因此用差异化的服务赢得自己的市场，换取自己的报酬才是零售商需要做的事情。沃尔玛相信：服务态度，服务质量直接影响着顾客的满意度，决定着回头客的多少。在规定之外把工作做得更细致一点，顾客的麻烦就少一点，从而满意度和信任度也会高一点。一点一滴的累积，微笑为手段，真诚为行动，软硬件的完美结合为工具，这便是沃尔玛的服务之道。

        沃尔玛作为一家大型零售企业，其服务策略中最主要的就是顾客满意战略。树立“顾客第一，顾客至上”的服务理念始终贯彻于沃尔玛从商品采购到最终销售的全过程。

        1．售前服务。沃尔玛的上下层对售前服务都非常重视。店员会做好自己的本职工作，并且贯彻在自己日常工作中；而经理人员也时常监督。沃尔玛分店的经理们经常指着货架上的某种商品，要求部门经理从顾客的角度出发摆放商品，并体察顾客购买商品时的心理和寻找方式。这让每一位经理都设身处地为顾客着想，以顾客的观点看待商品陈列，商品采购，商品种类，各项服务等等。

        2．售中服务。顾客在进入商店后，沃尔玛要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着迎上去，看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们咨询和求助。同时，对顾客的微笑，沃尔玛还有量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙齿。”沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，服务要超过顾客的期望值。要求员工一定要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；要求员工熟悉所在部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品，对顾客在介绍商品要详尽、周到。沃尔玛十分重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。

        3．售后服务。在沃尔玛店内，一次购物达到一定额度以上者，可以享受送货服务。顾客在沃尔玛的任何商店里购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。沃尔玛还对顾客坚持“无条件退款”原则，确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛的4条退货准则是：第一，如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；第二，如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；第三，如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；第四，如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。

        沃尔玛公司在“顾客至上”原则指导下提供的良好服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，成为企业与竞争对手最大的“差异”，为企业长盛不衰的发展奠定了坚实的基础。

        

第7节 营造良好的购物氛围

        每个商店都有一个实体的布局，使人们容易或不容易走动；每个商店都必须精心构思，使其具有一种适合目标市场的气氛，使顾客乐于购买。

        好的商店气氛源自精心的卖场设计。把合适的地方摆放合适的产品，这个地方才会吸引合适的消费者来购物，增加购买几率；如果不合适的人来到不合适的地方，就会增加那些原本合适人选对环境的拥堵感和不愉快的购物体验。

        为烘托春节卖场气氛，营造红火的春节卖场氛围，某商场对卖场进行了如下布置：

        布置方案以红色为主色调，辅以剪纸巨龙(红、黄色各一条，二龙戏珠状)。剪纸窗花(“年年有余”或其他表现形式)。剪纸“春”、“福”字红色彩条，红灯笼、特价条、板(红色KD板制作)等为主的材料布置场景，以此达到一种卖场热烈、热闹，红扑扑的氛围效果。

        1、一楼两侧外墙装饰(玻璃面)以大红灯笼，假爆竹布置装修。字有“新年吉祥”或“吉祥如意”等。

        2、大门口的两个大圆柱用红色包裹，上书一幅具有商业气息浓厚，服务定位方面的对联(待拟、黄色字)。门口四个大灯笼贴金黄色字(与对联相对应)。入门口内上饰连串小灯笼。各专柜主调的剪纸“春”“福”字色条加以装饰。

        3、二楼电梯入口处，布置年货一条街，用窗花或黄色不干胶条镶边，两边用剪纸窗翻置。配上红灯笼及“年年有余”等富有喜庆的语句加以烘托。

        4、场内可定做大小不一及多种表现形式的特价牌。

        5、堆头两侧可用剪纸“春”“福”字条幅加以装饰。

        6、特价区布置：

        a．以“过年啦！把福字接回家！”为主题，用横匾形状加以表现(红色KD板制作，窗花状或黄色条饰边，以剪纸巨龙(红黄各一，二龙戏珠状)缠绕“把福字接回家”横匾。

        b．场内堆头两侧可用剪纸“春”“福”字条幅加以装饰。

        6、“年货一条接街”及“特价区”内所有的堆头小都可以不干胶刻字“过年啦！把福字接回家”装饰布置。

        顾客到商场买东西，不可避免地会受商场氛围的影响。因此，卖场只要抓住顾客体验的命脉部分——把合适的产品放在合适的地方，它就会卖给合适的顾客。此时顾客就会有与之对应的体验：舒服、愉快、兴奋、接受……

        卖场的顾客体验设计需要考虑顾客的心情与购物习惯。如案例中卖场在春节前后将商场装扮成年味十足的红色调，既给顾客带来过年的喜庆感，也是对年货产品的最好的促销。卖场设计需要多方面考虑。不同区域的整体视觉管理、出入通道、滞留时间的长短、是否有拥挤感等因素都要综合考虑。如果环境氛围营造得好，顾客会发现这个地方的人群和他的感觉是一致的，是同一类人，他也会感觉到这里流动的气息、人群、环境、产品是一体的，他还会感觉到和你的沟通没有障碍，很自然，因此也非常乐意在这里购物。这些打动顾客的元素是需要去精心设计的，不能仅停留在促销等表层的东西，更多的是要回到打动人的内心上，上升到精神层面，才能吸引和留住更多的顾客。

        总而言之，合适的产品在合适的时机放到合适的地方，才会有更多的消费者前来购买。因此，每一个零售商都必须要为你的顾客方便找到合适的产品营造合适的环境，良好的卖场内设计与产品组合规划，会使得顾客进来后就会有在这里逗留和购买的欲望，自然也能够大大促进我们的销量。

        

第8节 将信息化引入客户关系管理是零售业发展趋势

        零售商是变化最多的商业组织，看其发展应认识社会发展的特点。目前工业发达国家，人口和经济增长率趋向缓慢；资金、能源和劳动力等成本不断提高；消费者的生活方式，购物习惯和送货态度也已经发生变化；电子售货、电脑记账、网络购物已经日益普及；各国的消费者利益运动日益兴起。所有这些因素对零售商的结构产生深刻的影响。

        由于竞争激烈，所有的零售企业都想确立自己独特的优势，因此零售企业不断推出新的零售形式，最终导致零售业的变革不断加速，零售生命周期不断缩短。新的零售形式如雨后春笋般涌现出来，严重威胁着现有的零售形式由于竞争激烈，所有的零售企业都想确立自己独特的优势，因此零售企业不断推出新的零售形式，最终导致零售业的变革不断加速，零售生命周期不断缩短。新的零售形式如雨后春笋般涌现出来，严重威胁着现有的零售形式。

        2009年10月1日翠微大厦四天活动过后，券后收入还能有1.2亿元收入。据相关负责人介绍这是后台的信息技术发挥了重要作用。相较于其他商场的促销活动，在2006年11月16日至19日，翠微大厦9周年店庆促销活动的最大特点是，除了优惠券获得的收益外，现金部分也有不小的赢利。而有些商场尽管可能推出“买一百，送三百”这样的优惠，也可能就是一阵子优惠券销售推动销售额，实际收入减掉优惠券部分就没有太多收益了，而通过优惠券获得的销售额，并没有什么实际赢利。

        翠微在设置促销活动时，哪些人参加，哪些人不参加，这都是有非常扎实的数据分析和技能的。这里的技巧就是指新近研究的CRM(客户关系管理)系统。

        CRM是一种知识发现，主要是为了发现消费规律在什么方面，特别是重点客户。而且，还可以挖掘促销活动对各种顾客的敏感性。针对不同顾客，开展差异性营销，行政干部、公司白领、学生都应有所不同对待。有了这套系统，进一步增加了数据分析的便利。首先，加强了顾客分析系统的建设，比如说例如，企业一年要分析上亿条消费记录，CRM系统可从中挖掘顾客消费的特征，发现顾客品牌消费的特征。其次，对顾客的沟通体系建立起来。过去，顾客只在商店里和商场发生联系。现在，即便在家中，也可以通过电话、互联网、手机短信可以和商场联系。由此，商场的管理从内部向外部整合，从企业内部拓展到企业外部。由管理商品、库存，转向管理顾客。翠微正是收集了上百万顾客的信息，才能确保顺利开展差异性营销。

        科特勒指出，零售业的发展趋势大致呈现以下一个特点：各类商店的竞争日益加剧；零售生命周期缩短，新的零售形式不断涌现；商品综合化、多样化的趋势；技术的飞速发展对零售业产生巨大冲击；大零售商着手全球扩张；零售企业的管理水平日益提高。随着竞争的家具，零售技术作为竞争手段正变得日益重要。现在的零售商广泛使用先进的电子技术为其提高需求预测水平、控制仓储成本、进行赢利分析。实际上信息化在商家零售的各个方面都享受到了便利和实惠。

        案例中的翠微百货正式将信息化引入客户关系管理，由原来管商品、管财务、管人、管内在主动能动性控制的东西，现在要管到外在上主动性不能控制的东西，比如说客户关系的筛选、开发、研究、判断，达到使用，这个过程的信息系统建设应该是一个没有止境的。

        通过这套正在开发的客户关系管理系统，使得企业调整快、对人财物管理约束力强，成本效率高，能够让主要经营者拿出更多的时间不断地否定自己、完善自己。客人只要进入商店，通过信息系统分析，就能够用计算机分析出这个人为什么能买某些商品东西、为什么不能买某些商品。我们可以预见，在未来的零售竞争里，信息系统将发生越来越重要的作用。
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