管理学中有一个著名的定律：木通定律。这个定律告诉我们：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制，这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长。
这个理论给企业家很多启示：只有构成木桶的所有木板都同样高，木桶才能盛满水；比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；要想提高木桶的容量，应该设法加高最短的木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
木桶定律启发企业家，决定一个企业成败的核心因素往往不是它的优势，而是它的劣势。抓住劣势，找到解决问题的关键因素，这反映了一种独特的思维模式，这种思维模式就是短板思维。
别把短板当烂苹果
很多管理者一听到短板理论就厌烦，他们认为这种理论已经过时了，已经不具有实践意义了，他们认为管理者更多的要重视优势，而不是重视劣势。其实这种观点，仅仅是断章取义，不但没有深刻领悟短板理论，而且也没有理解优势理论。
众所周知，任何理论的价值和意义都是相对的，思维也是如此。我们不能强求一个理论包打天下，解决一切问题，所以要理解一种理论和思维，理性的做法就是明确这种理论和思维的前提。
优势理论告诉我们，一个人只有发挥自己的优势，才能取得业绩。著名管理大师彼得·德鲁克认为，在我们的社会中，多数人并不了解自己的优势，人们只能凭借自己的优势来获得绩效，而不能把绩效建立在自己的劣势上，更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效。对于我们个人而言，发挥优势，才能实现我们的价值，那么对于企业而言，是不是拥有优势就可以万事大吉了呢？
其实问题的关键就在这里，企业是一个整体，企业中的任何成员都必须依靠自己的优势来实现价值，但是作为整体的企业却必须弥补它的劣势，因为企业的经营活动是一个系统，这个系统的任何一个要素出了问题，企业的优势就无法发挥。试想一下，如果微软只重视市场研发，而忽视营销，那它的优势越大，浪费就越大。中关村每年有上千家企业破产，难道他们都没有优势吗？有，但是他们的劣势最终使他们走向倒闭。所以，所谓优势理论，更适合于个人，对企业而言，优势只代表核心竞争力，这种竞争力是企业发展的必要条件，但不是充分条件。作为企业，它是一个系统、一个整体，任何缺陷都会给它带来灾难性的后果。作为企业家，不要总是津津乐道于优胜理论，而要从整体上重视短板，要用有某方面优势的人去弥补企业发展中的劣势。
任何一个组织都有它的弱点，正是它的弱点导致它崩溃，很难想象它的优点会促使其走向没落。所谓企业的核心竞争力，只有企业系统中的核心竞争力，而没有离开企业整体的核心竞争力。那些企业发展中的短板是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！
所以，对于任何企业而言，保证企业的核心竞争力和优势的最好的办法就是杜绝劣势的存在，解决企业发展的短板问题，企业家必须具备一种整体的思维能力。这种从全局出发的短板思维，其核心意义就在于全面平衡，使企业在关注优势的同时充满危机意识，从而避免在短板上栽跟头。
微软在发展初期，尽管在技术上处于领先地位，但其人力资源配备却是劣势。面对这种局势，微软大量选拔和聘任优秀人才，从而提高了企业竞争力。
可口可乐是世界第一饮料，但是伍德鲁夫掌控可口可乐公司时，曾坦言，可口可乐在技术上没有优势，不就是碳酸、糖浆和水吗？所以必须靠宣传和广告来占领市场。正是因为他准确地把握了可口可乐的短板所在，才成功地避免了风险，最终取得了成功。
其实，财务问题、质量管理、团队建设、管理者素质、企业文化等都可能成为企业发展中的软肋，一旦企业家对这些短板重视不够，就会给企业发展带来灾难性的后果。
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只短板告诉我们，企业家要有忧患意识，如果我们个人某些方面是短板，那就应该让有优势的人去做长补齐；如果你所领导的企业存在短板，你一定要想办法解决这个问题。
企业家不能把企业的劣势当做烂苹果扔掉，而必须通过短板思维的启发，尽可能地解决企业发展的瓶颈问题。没有一个高技术企业完全依靠技术成功，也没有一个产品质量低劣的企业，能够依赖营销长盛不衰。企业之道，在于把握自身的核心优势，并从企业整体出发，赢得发展持久动力。这就要求企业家要不断地锤炼自我短板思维，提高危机意识，发展不忘劣势，前进要看危机。
局部劣势造成整体缺陷
很多人对中国成为世界制造业的中心而自豪，他们把这理解为中国的优势所在，其实，这恰恰需要我们警醒，因为我们只看到了企业发展中的长板，却忽视了决定命运和未来的短板。
据调查，国内生产出口一台DVD售价32美元，要交给外国人的专利费是18美元，而制造成本为13美元，中国企业只能赚取1美元的血汗钱。
全球最有价值的100个品牌，每一个品牌的价值都超过10亿美元，而这100个品牌中却没有我们企业的身影。
一位浙商说：“出口一件小家电赚不到10美元，而国外企业光专利使用费一年就能坐收几百万美元。”
从上面这组数据中我们看到，尽管低成本生产是我们的优势，但是我们没有自己的核心竞争力，也就无法树立自主品牌，这成为中国企业的短板所在。这迫使我们的产品总是处于国际市场价值链的低端。即使制造能力不断地增强，我们还是无法取得高额利润。
没有自主创新，我们的企业只能充当别人的“产品组装车间”。许多产品的核心技术部件，我们能够制造得出，却创造不出，只能将一笔笔高额的专利费拱手送出，自己只获得少量的利润提成。这种严峻的形势必然影响中国企业的发展，甚至进一步影响中国的壮大。不变革，就死亡；不自主创新，就马上死亡！
正是因为看到了中国企业在国际市场上的低端地位，近几年来，国家一直强调要自主创新，努力弥补我国企业发展中的短板问题。中国若想成为世界的强者，就需要创造出非凡的财富，就需要具有非凡含金量的自主创新。不能自主创新，我们就永远不会成为真正的强者。
中国现在很多企业开始探索自主创新的道路，努力弥补企业发展的短板，青岛海信集团就是这方面的翘楚。
2005年7月2日，当装有“信芯”的彩电在青岛海信集团破壳而出时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。
这个引人注目的成就的背后蕴涵着海信人1600个日日夜夜的辛苦探索，以及3000万元的资金投入。
海信为什么要花如此大的力气来打造这颗“中国心”呢？
在2005年之前，海信彩电的年产能已达800万台。每年制订生产计划时，原材料“集成电路”的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的，因为没有别的办法，海信自己没有芯片，中国企业都没有芯片。
而根据公开的数据，截至2004年年底，我国境内共有彩电企业68家，实际年产量达73288万台，中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而，这7000多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。
据商务部统计，仅2004年上半年我国芯片进口价值就高达262亿美元。2003年，我国芯片进口累计4167亿美元，贸易逆差340亿美元，超过当年全国进出口255亿美元的贸易顺差值。近两年来，芯片贸易逆差年均增幅达60%，芯片已超过飞机成为美国对华第一大出口商品。
因此无论是从自身考虑，还是从中国市场考虑，一枚小小的芯片不仅仅是不让自己受制于人，更能够带来巨大的经济效益。
为了拓展海信的发展之路，海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之“心”。
为此，海信在2000年设立了“专用集成电路设计所”。历经4年自主研发，终于在2005年2月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片，并达到了国际先进技术水平。
装备了“信芯”的数万台海信电视已经上市。海信计划将在更大规模的海信电视上以自有芯片替代外国芯片。
海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场，并已经开始迅速获取利润。
“中国制造”有光鲜照人的一面，但更多的是它的痛楚。在不计其数的“中国制造”背后，又有多少核心技术能够达到“中国自造”？“制造”与“自造”仅一字之差，但它蕴含的深刻意义是我们不容忽视的，反而应该是我们非常重视的。“中国自造”的能力反映了我们的创新能力，反映了企业的发展活力，更反映了国家的经济实力。当“CREAtEINA”（中国自造）的标牌遍布全球之时，才真正是值得我们骄傲的时候。所以，对于一个企业、一个民族、一个国家而言，整体的利益高于一切，整体的利益要求我们必须重视我们的劣势，必须通过改变我们的劣势来实现自强。海信的成功创新之路告诉我们，抓住企业乃至整个行业的发展短板，进行价值创新，才是中国企业未来的腾飞之路、改革之路、前进之路。
企业家必须警醒：中国企业的劣势就在于缺少企业发展的核心竞争力，正是这种局部劣势造成了我们的整体缺陷，造成了中国企业的整体竞争力低下。在未来20年内，如果不能通过改变劣势来扭转局面，通过自主创新实现全面转型，我们将永远是跨国企业的打工仔！我们就永远不会成为强者，也没有权利参与游戏规则的制定，因为所有的游戏规则都是强者制定的。没有强者地位，一切都是枉谈，没有中间道路可以选择，因为市场竞争从来都是残酷无情的。有句话说“市场不相信眼泪”，其实有没有眼泪并不重要，重要的是你还有机会流眼泪吗？
改变短板，提升能力
企业要发展，就必须改变短板，提升能力。那么，企业家应该如何发现短板，改变短板，进而提升能力呢？
首先，企业家要发现短板。企业家要确定企业的短板所在，就要通过和竞争对手比较，看我们的优势在哪里、对方的优势在哪里、我们的劣势在哪里。通过这种比较，企业就能给自身进行定位，我们要超越对手，就应该从自身的劣势入手，同时也要抓住对方的劣势。从自身劣势入手，是为了改变自己和对手的差距；而抓住对方的短板，则要超越对方，从而在竞争中获胜。短板思维并不仅仅局限在企业自身，也要从对手出发，主动出击，发现对手的弱点，一剑封喉，从而使竞争局势有利于自身。
其次，企业家要善于系统思考，只有从整体上把握问题，才能接近问题的实质。
从前有个地毯商人，他看到地毯中隆起一块，就把它弄平了，但是不远处又隆起一块，于是他又把隆起的地方弄平……他把自己搞得很辛苦，但地毯总有隆起的地方，直到他把地毯的一角拉开，一条蛇生气地跑出来，地毯才平整。
这个寓言故事，其实离我们并不遥远。有的企业家总是把自己当救火队员，不断地跑来跑去，解决问题，却从来不分析问题的中心在哪里，问题的关键在哪里。我们改变短板，首先必须找到短板，找到问题的关键。只有建立系统思维，从整体的角度思考问题，我们才能真正把握事物的前因后果，才能真正找到问题、解决问题。
再次，企业家要善于授权。
我们每个人都不是超人，我们不可能把所有的事情都做完。对于企业家而言，你的优势毕竟是有限的，所以你要多用与你性格和行事风格不同的人，因为这些人可以弥补你的缺陷。对于企业也是如此，企业家要善于授权，让那些有优势的人去做他们擅长的事。很多管理者，还没有意识到授权对于弥补短板的重要性，管理的目的是为了少管理，授权于人，管理的效率和质量就会迅速提高。管理者只能想大局、议大事，而不必事无巨细、事必躬亲，更不必大权独揽。企业家善于授权，弥补企业发展中的短板，这是英明的领导者必须具备的素质。
企业经营管理是个系统工程，在企业经营过程中，企业家要善于发现问题，并努力解决问题，SOt分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法（详见延伸阅读）。利用这种方法可以从中找出自己的优势和劣势，并明确企业的发展方向。根据这种分析方法，可以将问题按轻重缓急分类，从而确定战略问题和战术问题。它具有很强的针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上作出较正确的决策和规划。
SOt分析法
SOt分析法是一种重要的管理工具，这一工具对我们运用短板思维，正确地对待自我优势和劣势有非常重要的启发意义。SOt分析法又称自我诊断法。SOt分析是一种对企业的优势(Strengtunities)、风险(ts）进行综合分析的方法。从整体上看，SOt可以分为两部分。第一部分为S，主要用来分析内部条件；第二部分为Ot，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以全面分析我们所处的环境。
作为企业家，在你的企业计划中，一定要列出以下步骤：
（1）在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。
（2）利用那些机会，这是公司真正的优势。
（3）某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。
（4）对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。
通过对劣势和优势的全面把握和平衡，企业家在管理和经营活动中才能进退自如，游刃有余。
对于企业家而言，重视企业的优势和劣势，是一种战略决策。公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。
在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较——你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
SOt分析法被广泛应用于市场营销、企业管理，个人职业生涯规划的方方面面。作为企业家应该明确：我们的顾客是谁？我们的产品是什么？我们应该提供什么服务？我们在管理运作中怎样应付不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？怎样去改进并完善自己？通过这种德鲁克式的提问，企业家可以快速地集中问题，为企业家决策和管理提供参考。
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