世界第一高峰是什么？谁都会脱口而出“珠穆朗玛峰”。第二高峰是什么没有人在乎。世界第一大洋呢？当然是太平洋。第二大呢？没有几个人能确定。中国田径“第一飞人”是谁？所有的人都会说是刘翔！那么谁是第二呢？没有人知道……

        这就是这个世界的逻辑——人们只记得第一，没人会注意第二。所有的公司都希望成为行业中的第一名。微软是软件第一，沃尔玛是超市第一，海尔是中国白色家电第一。第一意味着你是行业的领导者，第一意味着具有先发优势，一旦成为消费者认可的第一，就很难被后来者取代。

        为什么这些企业能成为第一？为什么消费者会认可第一呢？

        很显然，成为第一必须具备非常强的竞争力，一个企业没有核心竞争力，就不可能有核心优势；没有核心优势，就不能制造出核心产品；没有核心产品，就不可能给顾客提供核心服务；没有核心服务，就不可能拥有核心客户。

        总之，没有核心竞争力，企业就无法占领市场的制高点。任何一个成为第一的企业，都具备核心竞争力。

        那么，如何打造企业的核心竞争力？

        卓越的企业，都有卓越的管理团队，都有卓越的企业文化，都有卓越的价值观，都有卓越的领导人，归根结底，卓越的企业是由卓越的人打造的，而人，最根本的就是思维，一个一流的企业，一定是具有一流思维的领导者。企业家只有具备核心思维，才能打造企业的核心竞争力。

        

核心思维：提升领导者的影响力

        什么是核心思维？

        核心思维是一种系统地解决问题和制定决策的思维方法。

        传统教育教我们如何去回答问题、解决问题。然而，更为重要的是如何思考问题。很多人不知道如何思考问题，即便思考方式是正确的，也不知道如何去衡量做得正确与否。核心思维就是认识一个事物的关键部分，能透过现象发现事物的本质，能“对思维进行思维”，因此，这种思维，是一种全局性思维，是一种战略性思维。对于企业家而言，抓住核心问题，解决核心问题，找到事物的核心和本质所在，才是关键。

        很多企业家认为，戴尔的核心优势是它的直销模式，但是，为什么别的电脑企业学不到呢？可见，我们只看到了问题的表面，而没有挖掘其背后的实质，戴尔直销模式背后的供应链才是其核心竞争力。

        中国近代绘画大师傅抱石的画作在拍卖会上屡创新高，成为众多买家竞相追逐的拍品，那么他的优势是画作本身还是绘画功力与技法？

        海尔集团提供的五星级服务在市场上享有盛誉，往往被作为海尔自身的优势之一来看待，那么，海尔真正的优势是服务本身，还是服务背后的企业机制？

        其实，企业的核心优势是企业所拥有的存在于具体产品和业务背后的，能够给企业带来核心竞争力的能力。一个卓越的企业家认识问题，绝不会只看到事物的表面，而会深入事物的本质中去分析和研究问题。正因为他们具备核心思维，所以在管理中，他们重视企业的核心战略，绝不会眉毛胡子一把抓；在管理团队中，他们一定重视优秀人才，打造一流的管理团队；在企业文化中，他们一定尊重企业的核心价值观，并一以贯之地执行。

        核心思维要求企业家在解决问题时，运用科学合理的方法，得出正确的决策。每个领导者实际上都有能力从一般性思维里面跳出，而进行方法得当的、系统式的思维，这就能使领导者大大改进思维质量，形成高质量的思维结果，从而提升自我综合表现能力。

        将核心思维运用到企业管理中，可以将组织内所有可调动的人力资源优势充分发挥出来，从而实现合力，并以此改善企业管理者的思维模式和思维质量，有能力作出最富效能、最有发展潜力的决策，也意味着将极大限度地提升企业的综合竞争力。

        企业家是领导者，领导者必须有影响力，企业家的影响力是通过其战略、决策来体现的，而没有核心思维的领导者，怎么可能做到运筹帷幄、决胜千里呢？怎么可能未雨绸缪、防患未然呢？所以，对于企业家而言，需要提高自身的核心思维，并将之灵活运用到企业管理过程中去，以此来提升自我的影响力。

        

发现企业的核心优势

        一个人如果具有强于别人的核心优势，他就可以做到出类拔萃，一个企业也是如此。但核心优势是什么？管理大师德鲁克说：“核心优势，能将生产商的特别能力与顾客所重视的价值有效地融合在一起。”对于管理者来说，明确企业的核心优势至关重要，它关系着企业的前途命运。

        企业要在同行业中居于龙头地位，就要具备同行业其他企业根本无法仿效，或是远不能及的优势。这种优势，最终将企业的能力与客户最看重的有效价值完美地融合在一起。

        日本制造的微型电子零件体积非常小，这是他们的一种传统工艺，至今已有近300年的制造历史。这种工艺的特点就是，在很小的漆器上描绘精美的风景画，这就是它们独特的、独一无二的优势，这种产品自然会在市场上独领风骚。

        但问题是，那些想要取得和维持市场领导地位的公司，如何才能知道本身是否已具备某种独特的优势？又该如何知道它的优势是在增强还是在削弱？未来是否应该固守这一独特的优势领域，还是应有所改变？要回答这些问题，首先要做到的就是仔细追踪自己公司与竞争对手的绩效，关键是找出自己的企业在哪些方面已经具备优势，而在哪些方面根本不值一提。前者说明，该领域为市场所肯定，而顾客也愿意付钱购买，同时显示公司在该领域享有领导者的优势地位。不成功的信息则应该被理解为，市场已经改变了或公司的优势正在被削弱。

        每一个著名的企业背后都有一个或几个优秀的管理者。通用的神话是与杰克·韦尔奇分不开的，联想今天的成功离不开柳传志“贸工技”的战略思维，海尔离开张瑞敏就难以实现国际化的梦想。除了高层管理者之外，企业整个管理队伍的行业经验、经营和管理技能以及素质水平也是决定企业优势的重要因素。丰富的行业经验让企业对行业内的问题有着更为清晰的认识，对行业的发展方向能够作出正确的预测。

        很多人往往并不了解自己的优势，很多企业也并不了解自己的核心优势。作为企业家和经理人，应该发现所在企业的优势，放弃那些劣势。任何成功的企业都是靠优势取得业绩，而不可能靠劣势获得发展。

        

核心竞争力：企业的制胜法宝

        为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因就在于核心竞争力的差别。曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……

        谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力，其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业，尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。

        通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心思维一直是该公司管理层最重要的战略思维。

        1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心竞争力”。核心竞争力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心竞争力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超平均利润。

        在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。

        在组织方面，核心能力强调组织的整体协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家、工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。

        再如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族要在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

        可见，核心竞争力是企业保持长期稳定的竞争优势，是企业的制胜法宝，企业要发展，就必须重视提升核心竞争力。

        

专注才能永恒

        很多企业之所以不能成为百年老店，关键在于其丧失了核心竞争力。导致核心竞争力丧失的常见原因是盲目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。

        杰克·韦尔奇曾说过，我们通用的最大贡献，是拒绝了至少1000次的投资机会。

        核心竞争力是企业的成功之本，也是一个企业生生不息的持久动力。要保持企业的核心竞争力，就应该集中有限的火力，专攻一点，不断创新，使自己的企业始终走在行业前列，并且不断提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。

        英特尔的芯片、微软的操作系统、格兰仕的低价位等，无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列，并带动相关产业的发展。

        国内很多企业都是盲目跟风，什么赚钱干什么，使得企业选择多元化，经营领域过多过滥，最终导致企业核心竞争力的丧失。

        在这方面，无数的失败案例足以使人警醒，最典型的是中国有巨人集团，韩国有大宇集团。

        巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资，其在汉字处理软件领域的核心竞争力损失殆尽，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。

        韩国的大宇集团拥有上百亿美元的资产，横跨123个行业，创造了超级规模的奇迹，而经营中根本不考虑企业核心竞争，其垮台是必然的。

        成功的企业大都不会盲目多元化，他们坚持专业化，他们绝不放弃自己的核心竞争力，他们认为专注才能永恒。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如通用电气，也是靠走专业化成功的——一个灯泡厂做了几十年，如今也只在少数几个行业保持优势。

        当然，强调企业专注于主业，并不是说企业不能多元化，而是企业应该审慎对待多元化。企业家要运用核心思维，以主业为中心，按照不同阶段、不同市场环境采取理性的多元化经营策略。

        企业要进行多元化应遵循的原则是：①在主业基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化，如GE最后只选择发展少数优势行业；④过渡型多元化，多为企业适应转型的需要，但企业一旦转型完成，则应确立新的核心业务，并时刻保持企业的核心竞争力不被削弱。

        

运用核心思维，提升核心竞争力

        任何一个卓有成效的企业家，都自觉或不自觉地在运用核心思维，这种思维要求企业家，任何时候都要从大局出发，从企业发展的整体出发，从企业管理的系统出发，关注企业的核心业务，重视企业的核心产品，完善企业的核心服务，提升企业的核心竞争力。

        第一，企业的核心竞争力要以顾客为导向，重视顾客价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。

        第二，企业的核心竞争力必须是企业所独有的，是竞争对手难以模仿的，是难以转移或复制的。比如格兰仕的虚拟扩张策略；苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。

        第三，企业的核心竞争力应该具有相关性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。也就说，企业要拓展核心业务，应该从相关行业出发。

        核心思维是一种重点思维，也是一种整体思维，运用它处理企业管理中的问题，可以从大处着眼、小处着手。对于企业而言，提升核心竞争力意味着企业处于行业的前列，只有敢于做第一，并保证不丧失自己的第一地位，才能真正成为市场竞争的胜利者。

        企业核心竞争力的构成要素

        一般而言，企业的核心竞争力包括以下因素：

        1.研发能力

        即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。

        2.创新能力

        即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。这里的创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。

        3.协调能力

        这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、企业文化等多方面，突出表现团队精神、凝聚力、执行力、整体协调能力以及资源有效配置能力。

        4.应变能力

        市场环境瞬息万变，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着市场环境的变化而变化。
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