企业存在的价值是什么？企业的最大价值应该是为相关者——投资者、员工、供应商和经销商做出最大贡献。企业要最大限度地利用资源——资金和人。企业规模并非越大越好，重要的是成熟度。企业太大，会比较沉重，太小了又缺乏竞争力。

        家里经营的小生意为施振荣提供了最初的商业教育。他发现卖文具与卖鸭蛋原来是两种不同的生意，前者的利润高但资金周转却慢，后者的利润微薄但资金每两天就可周转一次，现金流运转快的鸭蛋生意能赚更多的钱。为了追回欠款，长辈有时一大早就到欠款人家里喝茶聊天，耗上大半天，也可能空手而归。当日后创建Acer（宏碁）后，施振荣将深感财务上的管理是多么重要。

        那是20世纪50年代的台湾，尽管国民党政府从大陆运来大量的黄金与外汇储备，美国人提供了新的援助，但没人能够预测未来的台湾奇迹。主宰台湾经济的，是以蕃薯为代表的农作物，村里的杂货铺是重要的商业通方式，所谓现代工业不过是纺织、塑料、人造纤维这些轻工业品，它们缺乏技术含量。生活困苦、节奏缓慢，回忆起来甚至不无田园诗情。

        1976年创办Acer前，施振荣拥有令每个知识青年深感羡慕的一切：理想、才情和幸运。大学时他一心要成为交通大学的校长。28岁时，他开发了台湾第一部电子计算机，到了32岁，他被评选为台湾十大杰出青年。如果不是他任职的荣泰电子陷入困境，他可能仍会在技术开发主管这样的轨迹上继续发展下去。

        接下来的故事，已是台湾乃至整个华人世界耳熟能详的传奇。在台湾新的商业版图中，最多只有张忠谋可以像他一样富有代表性。而且更为难能可贵的是，Acer走出与几乎所有华人企业不同的道路，它要创建自己的品牌，而非仅仅靠压低成本的代工。到2004年底正式退休时，施振荣是全球高科技产业任职最长的领导者，而在华人的企业领袖中，他看着曾经的领跑者一个个倒下，而在自创品牌这个领域，他可能是惟一的成功者，尽管Acer的道路上也面临着几次重大的挫折。

        Acer令人印象深刻的不是它的公司规模，而是它在华人商业世界中少见的创新力，这既包括在产品本身的创新，更包括它的组织形态上的探索。施振荣对新领域开拓的兴趣，远远大于他对于旧领地的控制欲，他于个人创造性的尊重、对实验行为的推崇，在成功的华人企业家即使不是独一无二，也是令人印象最深刻的人选之一。他在六十岁时，就勇敢地放下了权力，在他退休生涯中，致力于让自己成为一名商业思想家，期待用自己积累的智慧帮助整个亚洲企业的成长。

        不久前，笔者有幸分享了他的经验，对他进行了一次深远的访谈。访谈结束两天后，在财富论坛上，他宣称亚洲将成为世界创新的中心，但对于中国而言，一个至关重要的问题是，中国还没有一个很好的激励机制。如果10至20年建立起这样的机制，中国会取代美国成为世界的创新核心。以下就是笔者和施振荣的谈话内容。

        许知远：回望28年的历程，你怎么理解自己在全球华人企业界里的地位？

        施振荣：我们从小受到的教育是，中国人积弱百年，没有现代化，在国际上被看不起。那你是否有心去改变这种情况呢？有心的人就会有行动。例如早期的王安，他虽然在美国创业，但仍然有华人的传统。另一个有心人是创立CA公司的王嘉廉，当然王嘉廉的模式不见得对华人适用。

        个人电脑行业就像是世界杯足球赛，或像是奥运会的田径赛，是较受众人瞩目的赛场，我们在这里取得一定地位，会对华人企业起到鼓舞作用。我期待未来会有更多华人建立全球性的企业。企业品牌跟两个点有关：一是创新，一是国际化管理。欧洲创新实际上从工业革命开始，现在轮到了美国。东印度公司是近四百年最早的国际化管理案例，而美国的国际化管理从雷鸟（thunderbird）商学院开始。雷鸟曾是美国二战时的空军训练基地。五十年前为什么会有这个商学院？因为美国人认为他们要实现国际化但人才不足。美国五十年前才开始培养国际化产业，那么国际化需要多少时间？日本企业在创新方面做得很好，但现在看来，他们的国际化管理却不是很理想。国际化必须信得过当地人。

        因此，宏碁的20年，在华人企业国际化的历史中是很短的一段。今天有这样一个结果，应该让人鼓舞。如果我们做得好，可能跟日本相比能后来居上。即使日本这么强大的经济体，也还在学习国际化经验。台湾企业可以先走出去，大陆企业比较慢一些，因为他们一方面有很大的创新阻碍，另一方面他们也有庞大的国内市场。

        这个庞大的国内市场很重要，在这样的环境下，可以训练足够多的营销人才。华人企业要国际化，就需要大量的营销人才。台湾缺乏一个规模市场的管理机制，以致台湾企业20年来在国外吃亏。台湾做得再好也是小市场的管理模式，对大市场不太知晓。

        许知远：你怎样看待大陆企业，他们的弱项和强项是什么？

        施振荣：强项是人才和进取心。我20年前创业时建立的企业虽小，但人才优秀，这是最重要的一个强项。

        而大陆企业现在最大的弱点是产品创新不足。难道是华人的技术不行吗？微软在北京的研究中心，所做的创新都是世界顶级的。那么，是人才的问题吗？也不是。是环境的问题，是企业缺少一个让他的资源和资金持续投入、不断进步的环境。另外，企业走上国际化路线，才能成长，让最重要、最好的产品在成长过程里少缴学费是要着重考虑的。

        许知远：虽然国内市场规模庞大，但过于激烈的竞争让很多中国大陆企业迫于应付低利润竞争，而没有足够强大的资金投入技术研发和市场开拓。

        施振荣：不完全是资金的问题，是创新的问题。我在20多年前已经有了一个想法：除了现有的产品，应该不断有新产品出现。举个例子，就像买保险一样，在我还有能力的时候，攒一点钱买保险。挣100块钱拿出30块钱买保险，但那30块钱当做新的开发投入会带来回报。当你赚到很多钱的时候，你就会想要扩大规模，但加大投入会使利润降低，利润降低就会加大企业的困难。所以，为了改变这样的状态，要一边扩大现有产品的竞争力，另一边要加快新产品的开发与研究，新产品不断出现会带来新的市场扩张力。原来的产品在赚钱，新的产品也在赚钱，企业才会越做越大。就像在挖矿的同时也需要探矿一样。

        许知远：你怎样养成这样不断探求的精神？

        施振荣：可能是基因吧。这个基因让我在大学里就创立社团，让我做台湾第一台计算器，让我在台湾创立很多第一。人生定位需要自己去做。我对自己的定位是，别人做的我就不做，这个社会不差我一个人去重复别人做过的事情，但这个社会差一个人去“探矿”。“探矿”不能光凭理想，而要有务实精神。“探矿”的过程中，很多人在没有指望时就会停下来，有多少人会继续投入资源呢？我会先找一些小的矿去开采，去赚钱，等有了很多积累、有了资金后，我再会回来继续“探矿”，反正还没人发现它。

        许知远：30年来，台湾的政治和形势的变化给你带来了怎样的影响？

        施振荣：20年前的情况和现在不一样，那时大学毕业后，没有很好的职业提供给我们。很多人去了美国，我在这边和朋友一起“探矿”，也可以做到不愁吃喝。现在情况不同了，“探矿”的人很多，很多高级知识分子都来“探矿”。其中有些人不自量力，结果死掉。面对这样的情况，企业应该转型，过去的一些模式和想法都会变成包袱。人多是包袱，设备太多是包袱，我们应该放下这些包袱，企业不断转型才能进步。

        许知远：谁是给你留下印象最深刻的“探矿”人？

        施振荣：在认识的几个人里面，我认为柳传志、杨元庆、李东生、张瑞敏是这样的人。他们之所以能够做到今天这个地步，是因为他们的经营理念有很多独到的见解，他们一方面要做好中国大陆市场，另一方面还要有自耕精神，这一点做得比台湾企业家好。

        大陆企业家现在已经做得很成熟，但单考虑大陆的这一块市场，再怎么做也不会太有效，也会有约束。他们要走国际化的道路，也要探“新矿”。所以，海尔也做电脑做手机，但它却离开了原来的核心业务。当然，大企业拥有很多财力时，什么都可以做，但探求“新矿”要有一个正确的理念，要有一个好的管理。三星很国际化，他们什么都做，但他们也是被逼出来的。在1997年亚洲危机时，三星放弃了汽车，着力发展电子、手机和电视机，这种做法很独到。

        许知远：那么，企业应该保持怎样的规模呢？

        施振荣：企业存在的价值是什么？企业的最大价值应该是为相关者——投资者、员工、供应商和经销商做出最大贡献。企业要最大限度地利用资源——资金和人。企业规模并非越大越好，重要的是成熟度。企业太大，会比较沉重，太小了又缺乏竞争力。

        许知远：在十年以前，人们不会像现在这样谈论华人经济。你对此怎么看？

        施振荣：在早期，无论是在台湾、东南亚，还是中国大陆的华人企业，都有一些失败的例子。华人有一个统一意识，那就是儒家思想，就是如何聚集人才，聚集一些好的人才并合理地分配他们去“开矿”。李嘉诚也是这样走过来的，他把握了一些“探矿”的机会，请别人来参加，这都是华人成功的原因。

        在东南亚和台湾有一些华人的失败，其原因是资金出了问题。他们的很多资金是借来的，东南亚经济危机爆发时，这个问题就比较突出。华人企业为什么会出现这些问题？主要因为华人喜欢控制权，尤其是控制股权。企业发展就要扩充资金，有时候需要向银行借钱扩充资金，如果发展顺利就不会出问题，但如果不顺利，企业的发展会陷入被动状态。

        现在，很多华人企业已经开始意识到这个问题，在逐渐参与资本市场的国际化。企业做得好，可以向资本市场借钱。资本市场的钱和贷款不一样，资本市场是自己的钱，股东如果没有信心可以把股票卖出去。

        许知远：在你接触的企业家中，30岁左右的年轻人和你这一代人有什么不同？哪些东西更优秀，哪些东西更糟糕？

        施振荣：过去在宏碁，我有一点被架空的感觉，我难以接触到底下的年轻员工。做企业要考虑争一时还是争千秋，年轻人可能大部分争一时。我给他们的忠告是，不要光看眼前的一时。其实，老一代很辛苦，把握了一些机会来创造企业，希望企业能够长久地发展。

        许知远：在上世纪90年代，太平洋沿岸都在谈论“大中国”。10多年过去了，你对此有什么看法？

        施振荣：市场就是创新的龙头，是经济的龙头。人才是最重要的。大陆每年都有大批人才涌现出来，这里面不包括劳工，主要是知识分子，因为大量的创新是靠知识分子实现的。我们的知识分子是世界第一的，但需要给他们一种机制，能够使他们发挥作用。社会需要越来越多的创新，而创新的发动者就是知识分子，亚洲是未来创新的中心，这最多是一个时间的问题。

        许知远：你认为这个时间是在什么时候？

        施振荣：以前我们乒乓球比赛拿世界第一，现在我们在一些田径比赛中也拿第一了，奥运会金牌总数第一早晚会实现。不用太着急，时间在我们这边。华人在未来对世界的影响是重要的，从历史上看，我们有过创新的第一，不靠人多，靠环境。唐朝时，我们就已经形成了国际中心。唐朝的长安就像是现在的纽约。唐朝时的中国只有两千多万人，所以说创新不是靠人多，但是，人多可以创造一个大的市场，外国人看到的就是中国的这个市场，我们可以利用这个市场发展自己。现在的问题是如何把市场、人才、创新、资金协调起来建造好的平台。美国有最好的平台，但现在也有问题，他们走到极端去了。

        施振荣：宏碁电脑(集团)中国总部前董事长

        许知远：现为《经济观察报》主笔，已出版、《纳斯达克的一代》、《转折年代》、《这一代人的中国意识》等。
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