在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！
华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。
对华为技术有限公司（以下简称“华为”）这家全球电信市场的有力竞争者而言，2004年又是值得庆贺的一年：公司的收入同比增长42％，达到38.27亿美元；同年4月，华为被英国电信确定为“21世纪网络”8家设备供应商之一，该工程预计在未来5年将投入100亿英镑；同年7月，公司顺利化解了思科系统公司提起的知识产权诉讼。
不过，这家公司的CEO并不认为这些值得骄傲。作为这家被广泛认为中国最具国际竞争力企业的CEO，任正非素以冷静、远见、野心和危机感而闻名。他在一篇广为流传的讲话中说道：
华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天吧，但冬天已经不远了。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
华为技术
华为成立于1988年，目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，其全球客户超过300家电信运营商，其中22家位列全球电信运营商50强。华为的产品已经进入90多个国家。截止2005年6月，华为全球共有30，000多名员工。华为位于毗邻香港的深圳市的总部既现代又恢宏，与一流跨国公司相比毫不逊色。华为已成为当地的骄傲，以至于政府部门在广深高速公路上专门为华为开了一个出口。
华为的产品包括无线产品（如UMtS、CDMA2000、GSM/GPRS/EDGE及iMAX）、网络产品（如NGN、xDSL、光网络、数据通信）、增值服务（如智能网、/SAN、无线数据），以及移动和固定终端。目前，华为的很多产品都处于全球领先地位，成为对思科的有力挑战者。
华为的矩阵形组织架构包括事业部和地区公司。事业部和地区公司均为利润中心。华为的决策机构包括三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门，其中高层管理委员会有战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。目前，华为的股份全部为员工拥有。
创业岁月
1978年，已经是团级干部的任正非退伍转业。几年后，40多岁的他来到了中国最早的经济特区深圳，在打了两年工后于1988年创立了华为公司。成立之初，公司主要代理香港的hAX交换机。当时，中国的电话网使用的基本都是外国设备。交换机的高额利润很快吸引了大批新的竞争者，仅深圳市就出现了100多家代理公司。到80年代后期，中国出现了200多家国营交换机厂家，但规模很小、技术落后。尽管价格很低，但只能卖给酒店和厂矿等小客户。
华为公司立志开发自己的产品，并从一开始就强调技术的重要性。90年代初，国产交换机主要面向农村市场，2000门交换机容量已经足够，但华为并不满足，公司决心开发万门交换机进军城市市场。为此华为投入了公司全部资源，甚至不惜以20%的高利率融资。在耗费了上亿元的投资和一次次的失败后，华为终于在1994年研制成功了大型交换机C&C08。这一执着体现了华为基本法中的“压强原则”：在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源。要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
窄带电话网包括电话网、信令网、同步网和管理网四大块，其中处于制高点的信令网至关重要。最初国内普遍使用的是北电网络和阿尔卡特的StP设备。华为决心再次挑战难关。1996年底，华为首台StP在银川成功投入运营，信息产业部召开了现场会，各省电信管理局管理都到场了。很快，除了国家骨干网外，各省均采用了华为的StP设备。藉此，华为跃身为全球少数几家能生产StP设备的厂家之一。1997年，邮电部移动通信局招标建立自己的信令网，最终华为和阿尔卡特各中标1/2。
华为创业初期效法了毛泽东“农村包围城市”的战略，选择了跨国公司无暇顾及的县城为突破口。例如，爱立信只有3-4个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守。销售人员从基层做工作，通过各种方法鼓动基层电信部门领导试一下华为的产品，以性能打动客户，逐渐打开了市场。《华为基本法》第22条将公司的经营模式总结为：
抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的营销，在最短的时间内形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。
技术立足
中国公司普遍缺乏核心技术，但华为是个例外，现在华为公司平均每天申请3项专利，成为拥有专利数量最多的中国公司。这很大程度上得益于管理层的远见。任正非说：这个世界最重要的市场手段是IPR，将来的市场竞争就是IPR之争。
1995年，华为北京研究所成立，负责数据通信业务；1997年，华为上海研究所成立，负责移动通信业务。公司相信，只有将全部鸡蛋都放到一个篮子里，才能取得突破，并将“每年从收入中拿出至少10%投入到技术研发”写入《华为基本法》。在电信行业最不景气的2002年，该比例达到17%。与跨国公司的合作也大大提升了公司的研发实力。截至2005年6月，华为建立了10所联合研发实验室，其合作方包括texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Angere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qual、Infineon和Microsoft等。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非说：
我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、郎讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。
客户至上
由于华为是一家规模不大的民营企业，客户不相信华为的设备能用。华为相信客户是可以感动的。1999年，华为在内蒙古召开第一台华为移动交换机（GSM）开通及现场观摩订货会。为了让潜在客户到现场参观，华为斥巨资从美国租用了一架直升飞机，把客户运到内蒙古，并从上海紧急空运了一批大闸蟹和高级厨师到现场。很快，大额定单纷至沓来。
华为是一家高度客户导向的企业，公司提出的口号是“为客户服务是华为存在的惟一理由”。公司将客户满意度作为从总裁到各级干部的重要考核指标，并委托盖洛普公司进行客户满意度调查。任正非说：
客户需求导向蕴涵在员工招聘、选拔、培训和考核各个环节。我们给每一位新员工培训都要讲《谁杀死了合同》这个案例。我们注重人才选拔，但名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。华为文化就是全心全意为客户服务的文化。
一些人员片面追求技术进步，所开发的产品严重脱离市场需求。为此，华为开展了反幼稚运动。任正非将所有坏的板材作为“奖金”发给那些设计失误的人员，要求他们摆在家里的客厅中，时刻提醒自己给公司带来的损失。为避免研发人员盲目追求技术先进，公司规定每年必须有至少5%的研发人员转做市场，同时一定比例的市场人员转做研发。华为高层办公环境相当朴素，只有任正非一人有单独办公室。但是，公司在营销和研发上面的投入却是毫不吝惜。例如，华为上海研究所租用的是最高级的金茂大厦。所有这些都是为了赢得客户的信赖。华为一个引人非议的举动是和各个省的电信管理局和政府成立了27家合资企业，而这些地方邮电部门又是华为的主要客户。
华为规定了副总裁级干部每周必须见客户的制度。深圳市先后有几位副市长到华为考察，任正非从不出面接见，这与大多数企业家热衷于结交政府官员形成鲜明对比。还有一次，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂份·罗奇率领一个投资家团队来访，任正非只派了一名副总裁接待。罗奇事后说：他拒绝的可是一个3万亿美元的团队！但在会见客户方面，任正非却从不吝惜时间。任正非有句流传很广的话：
什么是核心竞争力？（客户）选择我而没选择你就是核心竞争力！
人才为本
华为对人才极为重视。华为被称为三高企业：高效率、高压力、高工资。华为早期的员工桌子底下到有一块毯子，以应对随时的加班。为鼓励员工加班，公司每天晚上9点提供免费夜餐。华为在中国早就实行5天工作制的情况下，一直实行一周五天半的工作制度。最近，公司开始实行每周5.25天的工作制度。华为的待遇被认为是深圳市最高的。任正非对员工说：
华为惟一可以依存的是人。
我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就可以把钱放到上面晒。
从1998年起，华为启动了大规模的人才招聘计划。1998年，一次性从全国招聘800名毕业生，1999年招聘2000名，2000年4000名，2001年5000多名。为挽留人才，hAY集团为华为设计了员工持股计划（ESOP）。2002年以前，华为年终不发奖金而发股权。华为有很强的大家庭式文化，公司对离开华为自立门户的高管非常宽容，有相当一部分员工创立的企业是靠为华为服务而生存。2001年，华为制订了一项政策规定：公司将向离职人员免费赠送其所持华为股票价值80％的华为产品。摩托罗拉一位人士评论说：
摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。
东方文化通常非常注重资历，但华为蔑视这一做法。1994年，从中科大少年班毕业的李一男，上班第二天就被提拔为工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后任中研部总经理，第2年，年仅23岁的李一男成了公司副总裁。类似这样的传奇还有不少。
为了打造鲜明的企业文化，新员工必须接受长达5个月的魔鬼式训练，内容包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。任正非在管理中保持了其军人风格，他聘请了中央警卫团的退役教官来培训员工。因此，华为人纪律严明。例如，在华为，秘书永远不能说不，必须按时完成领导的任务。为培养员工的竞争意识，公司在培训中规定了一定的淘汰率。最具挑战性的还是为期3个月的市场演习。员工被要求到街上推销水果刀等小产品，而且被禁止表明自己的华为员工的身份。任正非说：
公司永远不会提拔没有基层经验的人做高级领导工作。
华为员工的斗志和能力赢得了市场的认同，一些公司甚至只要是华为员工就录用。华为电气被卖掉后，美国只派了一个财务总监，其他全是华为的原班人马，充分显示了对华为员工的信任。
华为基本法
1995年，华为开展了“华为兴亡，我的责任”大讨论，任正非发现他的想法和多数员工往往不同。他觉得员工笨得象头猪，而员工感觉老板在讲“鸟语”。1996年，任正非决定聘请中国人民大学的几名教授来设计一个《华为基本法》作为华为人共同的语言系统，主要阐释三个问题：华为过去成功靠的关键是什么；在新的竞争环境下，华为面临什么挑战；过去的成功因素哪些已经过时，那些能继续行之有效；公司未来的成功靠什么。基本法被定位为华为的价值观体系和管理政策系统。基本法第一稿完成后，华为动员全体员工参与讨论。1998年，基本法终于定稿，并向社会公开。基本法第一条规定：
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
华为基本法还规定：不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。因此，公司抵制了房地产、股票市场和互联网等一次次的诱惑。《基本法》还写道：
华为公司保证在经济景气时期和事业发展的良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
公司在经济不景气时，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
管理提升
随着企业规模的扩大，任正非开始关注如何建立有效的管理体系。公司负责人说：
1997年，IBM对当时华为的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注；反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
基于此，公司决定聘请IBM为华为设计产品开发（IPD）和供应链管理系统。1997年，公司聘请了为公司设计了生产与品质管理体系，华为还引进了ORACLE的ERP系统。任正非说：
我们进行持续管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，摆脱企业对个人的依赖。
华为基本法强调了持续管理变革的重要性：
我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理，在促使公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。
华为有一个十分有趣的口号，“大建议只鼓励，小建议大奖励”。这意味着员工首先要兢兢业业地作好本职工作，创新必须注重实际效果。曾经有一个新员工就华为的经营策略问题向任正非写了一封万言书。任批复说：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
进军国际市场
任正非警告员工，华为的冬天迟早要到来，而国际化将是华为度过冬天所必须的。任在2000年时说：
若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！
华为从1996年开始进军国际市场，并选择了香港作为第一站。随后，公司把目光投向了俄罗斯、南斯拉夫、巴西、南非、埃塞俄比亚等市场。尽管华为派出了一个个代表团访俄并设立了合营公司，但俄罗斯人从内心里瞧不起华为公司。公司没有放弃，而是组建了当地营销队伍，培训后派到俄罗斯各地，不断把华为的标书提交给客户，逐步培养客户对华为的信任。为改变国外客户对中国的印象，华为制订了“新丝绸之路”计划，邀请客户从北京入境，然后到上海、深圳和香港，深入了解中国和华为的实力，消除排斥心理。华为规定，公司要参加所有的国际通讯大展，每年在参展上的投入超过亿元。
直到1999年8月，华为的国际化才实现了零的突破，公司在也门和老挝同时中标。2001年，华为获得了俄罗斯国家电信部门上千万美元的GSM设备供应合同。
2001年后，华为开始将欧美市场作为重点目标。2002年和2003年，公司又分别打入了德国和法国市场。对美国这个最大的电信市场，华为则是蓄谋已久。1993年，华为在硅谷设立了芯片研究所；1999年，在通讯走廊达拉斯设立专门为美国市场开发产品的研究所；2002年，华为在德州成立了全资子公司Futureei。2004年2月，雅典奥运会承办方未通过招标就直接致电华为，要求后者为奥运会提供全套的GSM设备系统，并立即支付900万美元订金，充分显示了对华为的信任。由于中国的劳动力资源优势，中国电信设备制造商的报价通常比欧美厂家低25%以上，华为开始显示非凡的竞争力。现在，公司已建立了遍布全球的销售与服务网络，国际收入占公司收入比例已超过40%。
思科诉讼案
2003年1月24日，思科向德州东区联邦法院对华为及其子公司提起诉讼，称后者在四个方面侵犯了其知识产权：盗用IOS源代码、盗用思科技术文件、盗用命令行接口和侵犯专利权。思科公司的路由器有3/4在亚洲销售，而华为在以价格优势不断侵蚀思科的市场份额。思科CEO钱伯斯曾经说过：
在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！
该案件的核心是所谓的私有协议（专有协议），即未经国际标准化组织认可的事实标准。由于思科占据了80%以上的网络产品，其私有协议就成了事实标准。这种私有协议在美国受法律保护，但在中国、日本、韩国及多数欧洲国家不受保护。此外，思科的私有协议并不对外授权，因此，华为的做法是无奈的选择。2003年6月，法院宣布暂时禁止华为发售与思科有关的软件和用户手册或让熟悉这些软件的员工开发相似产品。2003年10月，华为宣布与思科达成协议并终止在美国法院的诉讼。华为将继续遵守初步禁止令的条款，并自愿对某些路由器和交换机产品进行修改。思科承认华为没有侵权行为。
在与思科系统达成诉讼和解后，华为加强了与跨国公司的合作。2003年，华为与3成立合资公司，生产企业数据网络设备，华为以低端数通技术投入占51%股份，3出资1.65亿美元，从而把研发中心转移到中国；2004年，华为与西门子成立合资企业，开发针对中国市场的tD-SCDMA技术；2005年华为与英国Mari公司签署协议，两家公司互相销售对方的部分产品。
任正非
和多数中国企业一样，华为有一个非常强势的领导人。任正非以理想主义和军人般的铁碗掌控着华为。虽然创业时条件极为艰苦，任仍然胸怀大志，并以“中华有为”之意命名公司。任正非脾气暴躁，即使对高层管理人员仍动辄就骂。任又是一个非常有感情的人，听到雄壮的革命歌曲甚至会泪流满面。任对自己非常自律，他在华为的持股仅5%左右。2000年，常务副总裁李一男辞职，任正非非常自责，主动把自己的薪水从A级降到C级。任正非的女儿和姐妹都在华为工作，但都把名字改掉了，以免其特殊身份影响工作。
任正非受毛泽东影响很深，他的许多经营战略都来自毛的革命理论。例如，“农村包围城市，逐步占领城市”的市场战略，“集中兵力、各个击破”的压强原则等。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的办事处被称为前线。此外，任还模仿毛的做法在员工中发起群众运动（战前总动员和革命歌曲大合唱）和思想政治教育。1998年，华为年底大合唱歌曲的内容是：
雄赳赳气昂昂跨过太平洋，去欧洲进美洲奋战在非洲，华为好儿女艰苦勤奋斗，平等真诚华为精神振全球！
未来的挑战
2000年，网络股泡沫破裂，全球电信行业受重创。2001年，华为大幅度下调了年度经营目标，2002年，公司收入首次负增长。2001年5月，华为将旗下的安圣电气（AVANSYS）以7.5亿美元的价格卖给了艾默生电气。同时，公司裁员10%左右。正如任正非所说，出售安圣电气所获得的资金为华为度过电信业的严冬准备了一件棉衣。2003年后，华为的业绩又恢复了快速增长。不过，与思科2004年度220亿美元的收入相比，华为收入仍只有前者的17%。
公司过去赖以成功的因素也可能成为对未来的限制。华为要想成为真正的世界级企业，公司仍需跨越很多门槛：随着公司日益国际化（外国员工已占到1/10左右），企业文化如何适应全球化和多样性的挑战？当任正非把权力交给其接班人后，华为还能保持它的特有文化和竞争力吗？公司的IPO计划也将在某种程度上冲击公司的封闭式文化和管理。一位评论家指出：
一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展。
毫无疑问，华为是一家让人尊敬的企业。我曾经系统的研究过华为，也因为多种原因，认识多位华为的员工，不论是离职的还是正在华为就职的，上至副总裁，下至普通销售员工，谈起华为来，没有一个骂的，而且神情和语气中流露的多半是尊重甚至感激。提到最多的，都是自己从华为学到了什么，收获了什么。不是很少，而是从来没有听到过抱怨，仅此一条，中国就没有几家企业能够做到。
华为之所以为人称道，之所以能够鹤立鸡群，在我看来，主要源于三个方面：研发、管理和国际化。
研发：在华为的成长历程中，对今天影响最深远的一个决策，也是我听到的印象最深的一个故事，就是“郑宝用哭谏”。据说当年华为代理国外交换机正做的热火朝天之时，技术主管郑宝用建议任正非投入资金进行自主研发，任正非当即否决。随后是讨论和争辩，最后郑宝用声泪俱下，坚持己见。任正非痛苦的考虑了一个月后，决定采纳郑的建议。从此，每年投入销售收入的10％用于研发延续至今，自主研发给华为带来的是产品的市场竞争力跃居国际前列，销售收入、市场份额和利润率都大幅上升，连年高居中国专利申请第一位。无独有偶，中国还有另外一个同样著名的故事，就是大家耳熟能详的联想“柳倪之争”。同样是创始于上世纪80年代，同样是做国外产品代理起家，同样是面临利润率微薄、竞争激烈的市场环境，他们内部也几乎是同时，面临着研发驱动还是贸易驱动的重要抉择，也许唯一不同的就是联想的控股股东中科院还拥有中国首屈一指的雄厚技术力量，而华为则是一个普通的民企。倪光南向柳传志的哭谏以倪光南出局、“贸工技”全面获胜而停止了争论。华为和联想，当时面临的内部、外部经营环境都十分类似，但是哭谏的结果却是迥然。已经是中国最受推崇的企业之一的联想尚且如此，何况其他？
今天，联想利润依然微薄，几近亏损边缘，而华为2005年的净利润接近50亿。这样巨大的反差其实早在当年他们对待“哭谏”的不同抉择时就已决定，这也就是华为为什么能有今天，为什么显得如此卓尔不群的重要原因。
管理：华为在正式开拓国际市场之前，就开始系统的对自己管理的各个方面与国际一流企业接轨。包括聘请美国hay设计人力资源绩效考评体系；聘请德国FhG生产工艺和质量控制体系；聘请美国Mercer对核心业务流程重整；聘请IBM咨询公司解决产品开发流程IPD；聘请KPMG、PC将财务体系国际化，实现财务制度与帐目统一、代码统一、流程统一和监控统一；为建立集中统一、高度分权的全球运作体系提供了重要保障。以至于一位跨国公司的高层感慨说，华为的业绩评价系统是他所见过的最好的业绩评价系统、华为的产品开发流程是他所见过的最好的IPD流程。国际化首先是自身管理的国际化，华为在管理上所做的这一切，为其征战全球市场打下了坚实的基础。
国际化：当前中国企业走出去已经变成了一种热潮，其中最为著名的是海尔、华为、联想、tCL和长虹，但这其中，华为的成功显得格外夺目，是中国企业国际化做的最为成功的。2005年华为的海外业务收入已经超过了总收入的60％，并且在3G发源地的欧洲主流国家击败爱立信、摩托罗拉而连夺大单，这表明华为已经真正在全球市场上占据了重要地位。总结来看，华为国际化的成功是十年如一日，一步一步探索尝试、踏踏实实稳健执行所获得的成功，因而也就格外坚实。
英国著名军事家哈特在潜心研究了280多场战役后，得出了一个结论：历史上大多数战役是以采用间接路线取胜的，例外只有6次。于是，他形成了自己的“间接路线”进攻理论。其著作《间接路线战略》中提到：在战略上，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。华为的国际化战略实际上是间接战略获得的成功。相反倒是走捷径的联想、tCL、长虹、海尔先后都遇上了巨大的困难和挑战。他们要么是期望通过一次大的并购、或者是通过大的品牌宣传、或者是通过大规模的降价分销，本意都是快速打开国际市场，结果最后都深陷沼泽之中。
华为的案例告诉我们，国际化没有捷径可走，只有老老实实的练好基本功；同时，国际化不仅仅是市场开拓的国际化，更意味着要对自身管理系统、企业文化、组织架构、人才队伍等全方位的国际化。
总之，研发、管理和国际化三个方面的卓越表现是华为超越众多国内企业的核心原因。
如果以微观角度去分析，每个企业都有很多毛病，有值得改善之处，华为当然也不例外。最为外界所热烈争辩和诟病的有三个方面：军事化管理、管理者个人权威、接班人问题。
但是仔细分析的话，这些对华为来说却都不是什么大的问题。军事化管理其实就是文化问题，文化从来都是为战略服务的，不存在最好的文化，只存在最适合的文化。只要这样的文化有利于企业的效率、效益最大化，那对这家企业而言它就是最好的文化。华为的优秀业绩证明了军事化管理对它是行之有效的。至于任正非的个人权威问题，我所了解到事实恰恰相反，任正非的权威是在带领华为创造显赫业绩的过程中自然而然的逐步树立的，并非其在刻意营造个人崇拜，而且华为管理系统的国际化、体制化都表明了任正非其实在刻意的淡化个人权威。他也一直在寻找合适的接班人，相信随着华为国际化的公司文化、团队和管理体系的全面形成，一个真正具有全球视野、跨国界的职业管理团队将逐步取代任正非。
我倒不是在替华为辩解，我是真心觉得中国像华为这样的企业不是太多，而是太少，批评他人总是容易的，可是真要自己从头做来，能够做成华为这样的企业实在是凤毛麟角。我觉得实在不好再多讲什么，而是应该号召中国企业全面系统的研究和学习华为。
如果我们追根溯源，再认真寻求到底是什么导致了华为在研发、管理和国际化方面所取得的广泛成功？无疑，应当是华为的精神内核，也就是我们通常所说的企业DNA，那么华为的企业DNA是什么？我觉得，概括来看应当包含这五个要点：理想远大、专注执着、市场导向、学习改进和忧患意识。华为从一开始就志向远大，要成长为真正的世界级企业，同时严格限定了自己的战略方向，集中所有资源于通信设备制造业，坚持一切必须以客户为中心的市场导向文化，在20年的发展历程中，始终抱有忧患意识，向世界一流广泛学习，不断改造自身的管理体系。是这些精神内核在推动着华为永不停步的追求卓越！
拥有了这些精神内核的华为必然会解决当前面临的众多挑战，所以案例中所提到的跨文化管理、IPO冲突、甚至接班人问题对于一个有着追求卓越基因的华为来说，都不会成为其成长中面临的根本问题，相信任正非带领的华为人都会有办法化解。
三十年前，当中国经济实力弱小时，没人看重你；当中国经济有了长足的进步以后，又到处听到的是反倾销和中国威胁论。当印度人眼中的中国意味着“威胁”，日本人眼中的中国意味着“价廉物美”时，你无法期望中国企业会能在印度和日本快速取得成功。所谓的中国企业要成长为全球性企业就要淡化中国色彩正是很好的佐证。试想，一个美国的企业在征战国际市场时会淡化他的国家色彩吗？不会，相反他会特别强调他来自美利坚！
所以，当今天华为跃上世界舞台时，所面临的挑战更像是中国这个国家在全球所面临的挑战。华为要承受中国威胁论、低价倾销论的各种质疑和各国政府人为的阻力。同时由于中国在历史上从来就没有诞生过一家真正的全球化商业组织，因此华为在征战全球的历程中，不仅仅缺乏一个强大的国家品牌做支撑，也缺乏一整套国际化的方法论，更缺乏成规摸的国际化人才市场，一切都要自己去培养。从这个意义上说，华为是孤独的英雄。独自，凭借一己之力在为中国赢得荣誉，在为中国开创强大的国家品牌，在为中国培养国际化的人才，在为中国企业探索如何走向国际市场的系统方法论。
展望未来十年，华为成长为一个真正的全球化企业已经不可阻挡。甚至有人说，通讯巨人朗讯的衰败就是由于华为的出现，同时，它对Cisokia等世界通讯巨头已经构成了严峻的挑战。
那么十年以后呢？
华为面临的最大挑战在我看来只有一个，那就是怎样、何时、由谁带领华为从一个全球的跟随者转变为全球的行业领袖。现在华为更多的是复制、学习和跟随业界巨头，当前面没有领路者时，怎样制定自己的全球化战略？如何通过大量的原创性发明来影响和改变世界格局？如何让自己的商业实践成为全球同行竞相模仿的样板？
跟随和引领需要不同的思维方式、管理系统甚至企业文化，这对华为是一个十分巨大的挑战。10年后，华为能否嬗变成为象IBM、微软、Intel、Nokia、GE一样影响世界的全球领袖企业？
我们充满期待！
任旭阳：中欧国际工商学院EMBA2005级学员，百度在线网络技术北京有限公司战略合作部总监。
华为公司从1988年成立至今，已走过了18个年头。华为公司从一个名不见经传的小公司，一越成为全球领先的网络及通讯设备供应商之一，并被广泛认为是中国最具国际竞争力的企业，其成长速度之快，业绩之辉煌，不得不令世人刮目相看。
一、华为的发展与中国经济的发展和快速增长的通讯市场密不可分：
华为主要从事通信产品的研究、开发、生产与销售。华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域。作为中国最大的民营高新技术产品企业之一，华为2005年合同销售额达到667亿元人民币（约合83亿美元），其中国际合同销售额达48亿美元，其各类产品进入100多个国家和地区。
华为技术有限公司的发展，首先是找到了一个快速增长的大市场：通信产业。中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然造就大的企业。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但它们不可能通吃市场，国家在政策上也一直向本土企业大大倾斜。华为老总任正非曾经感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为是很容易被摧毁的。”
同时，在这近20年的时间内，中国经济保持了近两位数的持续增长，而固定资产投资又是带动中国增长的重要因素。这为华为的发展提供了一个良好的经济环境。
考察华为公司的发展历程，还可以清晰地看出，华为在关键的时期，关键的事件中，政府对其的扶持和影响至关重要。1995年，在华为试图实现产品转型和扩大生产规模的时候，华为遇到了前所未有的资金困难，银行不愿贷款，股东（员工个人股份）的红利转投入数额有限，战略投资缺乏，以至因资金瓶颈引发华为自创业以来最大的生存危机。而恰在此时，国家领导人到华为参观，并针对华为的技术创新和产业化发展做出了相关建议。正因为有了政府高层的支持，转瞬之间，银行贷款难，地方政府支持力度弱的问题迎刃而解。此后，政府的引导和帮助是华为在海外市场获得成功的重要推动力量。通过随同与国家领导人出访，华为打开了俄罗斯、埃及等国家市场，在国家给予发展中国家的优惠贷款项目中，商务部、进出口银行、中国信保公司及中国驻外使馆、经商处不遗余力地推介华为产品，如华为在柬埔寨、土库曼斯坦、突尼斯等地的项目，都是在国家的积极支持下获得的。
不可否认，华为的发展同中国整体经济的发展和全球快速发展的通讯市场是密不可分的。
二、华为独特的文化是华为成功的重要因素之一：
一个注册资金24000元的民间企业，能够发展成为今天的华为，内因必然起着决定性的作用。华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争，在竞争中激起巨变的结果。而其独特的企业文化为其成功提供的强有力的保障，其中企业的定位和执行力是非常有代表力的两个方面；
1.华为在起步之初，选择了小型交换机这一特定的产品和中国二三级城市这一特定的市场，任正非曾经说过：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”
1988年华为创建的时候，当时固话刚刚兴起，城市中的通信设备全由国外制造，华为提供了低于思科产品50%的价格，用农村包围城市的战术，提供二三级城市交换设备，一点一点地夺回了国内的市场。
同时，任正非通过其著名的“不穿红舞鞋”理论，敢于把所有的鸡蛋放在一个篮子理，不受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。
2.“华为基本法”是华为文化的另一个鲜明的代表，也许“基本法”这个形式，甚至它的内容都不是最重要，最关键的是通过这个方式，华为的企业执行力得到了空前的提高。
华为的企业文化反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机感特别警觉，时刻提醒华为人将时时面临“严寒的冬天”，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。例如，华为贯彻“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。
这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。这在华为的创业初期，确保了华为的成功。
三、华为离冬天还远吗？
随着华为的壮大与国内外通讯市场的逐步饱和，华为最初发展的环境已经发生很大的改变，曾经“不穿红舞鞋”和军事化管理理论也给华为带来了一定的负面影响。例如在对待无线市话技术和3G技术上，华为似乎都错失了一些机会。而军事化的制度也可能抹杀了员工的个性，同时，虽然华为通过专注于通讯设备市场取得了相当成功，但不可否认，华为在技术层面和市场销售等方面与国际大公司相比还有很大的差距，华为一直行之有效的“价格优势”还能保持多久？而且，华为还需要用时间来回答一个基本问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多的中国著名企业却昙花一现？华为靠一个优秀的企业家取得了良好的开端，但一个好的公司不可能通过企业家个人能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化，华为的制度和文化建设是否已经具备了真正成为一家国际性跨国大企业的“底蕴”？
这些对华为的进一步发展似乎都隐藏了进入“冬天”的内外部因素。
华为的“基本法”实施快近十年了，建议华为应站在更高的起点上，即围绕如何将华为造就成为国际性跨国公司的目标重新全面修订“基本法”，从而为华为下一步的发展奠定坚实的基础。
王品高：中欧国际工商学院EMBA1999级学员，上海创业投资有限公司总裁。
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