对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。

        但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司就是其中之一。

        ——2007年，王石在接受媒体采访时如是说

        

背景分析

        帕尔迪之所以能够成为美国最大的房地产开发商，是因为有着一套适合自身的战法。这套战略和战术，其他行业也可以借鉴。

        帕尔迪的横向扩张策略之一，是实施流水化组织施工过程。帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万套房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。

        策略之二，在工厂流水线上生产住宅。在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制构件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一，并且取得了相当的效果。这一点正是万科着力学习的。

        策略之三，则是紧密供应链组织。为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是积极的推动者。

        在内地，万科一方面自己尝试整合，一方面正在说服其他合作伙伴。在2008年房地产行业的寒冬，或者，这些努力的见效，还需要相当长的一段时间。

        

行动指南

        标杆企业的经验是有用的。但是，如何学习以及什么时候学习，这都需要企业家把控节奏、掌握分寸。
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