第1节 企业环境是营销顺利开展的前提

        在制订营销计划时，营销部门应兼顾公司的其他部门，如最高管理层、财务、研发、采购、生产、会计等部门。所有这些相互关联的部门构成了公司的内部环境。高层管理部门制定公司的使命、目标、总战略和政策。营销部门依据高层管理部门的规划来做抉择，而营销计划必须经最高管理层的同意方可实施。

        企业是组织生产和经营的经济单位，是一个系统组织。企业开展营销活动要充分考虑到企业内部的环境力量和各种因素。在企业内部，一般设立了计划、技术、采购、生产、营销、质检、财务、后勤等职能部门，各职能部门的工作及其相互之间的协调关系，会直接影响到整个企业的营销活动。

        通过各企业组织结构可发现，企业内部环境是由企业最高管理层和内部各种组织构成，其中营销部门工作的成败与企业领导的支持程度有很大关系。例如，董事会和总经理是公司的最高领导，负责制定整个公司的任务、目标经营战略与方针，因此营销部门经理只能在董事会和总经理限定的范围内进行决策，在营销计划的制订和实施过程中，还必须遵从董事会和总经理的意见。

        此外，营销管理人员还需同其他职能部门的管理人员协同工作。例如，研发部门需要研制安全且受欢迎的产品，这就需要营销管理人员参与到研发中来，因为营销部门直接与市场打交道，深知市场的需要；财务部门负责寻找和规划使用实施营销计划所需的资金，这对营销部门的计划和行动都会产生重大影响。因此可以说，良好的内部环境是企业营销工作得以顺利开展的前提。

        九州置业有限公司创立于1998年，隶属于葛洲坝水力发电厂，是一个以经营房地产开发、物业管理为主要业务的有限责任公司。九州公司于1998年10月进行了结构调整和资产重组，使公司形成了规模化，专业化。但公司内部环境状况阻碍着进一步的发展：

        在九州置业公司，总经理一个人负责人事，而总经理作为一个企业的决策领导人，不可能把精力完全放在人事管理上，也不可能为企业的每一个部门或每一个人做出培养计划，而且权力过于集中。另外，九州公司正在努力通过1509000的质量验证体系，技术部门方面需要加强。更致命的是，其没有专门的销售部门，缺少售后服务部门。而且公司在财务上受到葛洲坝总厂的制约，葛洲坝委派财务监督，下属分公司只有大众物业和紫阳物业两家有很少的权限，其他的分公司没有设置财务部门。

        从整体结构上看，九州置业小层次(职务层次)有8级，大层次(组织层次)有5级，一般来说小层次在直线指挥系统中分为8级，在职能管理系统中只有6级。九州置业有限公司组织层次太多。由此可见，九州置业的组织结构不尽合理，在营销方面还不够重视，而且各内部部门之间也没能形成较好的协同，这些都有待于改善。

        九州置业由于内部组织结构设置缺乏科学性，各部门不能形成良好的协调关系，也难以形成权职的合理制衡，这些都严重制约了企业营销工作的开展以及未来的发展。企业在制订营销计划、开展营销活动时，必须要能协调和处理好各部门之间的矛盾关系。例如，在落实营销计划的过程中，必然会涉及资金的需求和运用，涉及资金在不同产品和不同营销活动中的分配，涉及销售预测和营销计划的风险性等，这些问题都与财务部门业务有关。这就要求企业内部各部门能进行有效沟通，管理层能协调、处理好各部门的关系，才能营造良好的企业环境，从而更好地实现营销目标。

        可见，企业管理者和职工素质、财务状况和资金实力、设备状况和生产能力、各部门工作展开状况和相互合作协调机制的建立等，都能直接影响到企业为消费者提供最佳的商品和服务的能力。企业是一个整体，各职能部门是这个整体中的部分，部分组成整体，但分散的个体却很难组织成具有凝聚力的整体。因此，企业内部各部门除了要能顺利运转外，相互之间有效的沟通合作才是构成内部良好环境的关键。

        

第2节 供应商是重要的纽带

        供应商是公司整个顾客“价值传递系统”中的重要一环。他们提供公司生产产品及提供服务所需的资源。供应商的变化对营销有重要影响，营销部门必须关注供应能力——供应短缺或延迟、工人罢工及其他因素。这些因素在短期内会影响销售，而在长期会影响顾客的满意程度。

        对企业进行生产所需而提供特定的原材料、辅助材料、设备、能源、劳务、资金等资源的供货单位，都可以成为供应商。供应商的状况对企业的市场营销活动能够产生实质性的影响。例如，供应商提供的原材料价格的变动，会影响企业的生产成本、利润和产品价格，影响企业的市场竞争能力；供应商提供的原材料数量和交货时间则能影响到企业的生产经营能否正常进行，提供的原材料质量能影响到企业产品的质量，也会影响到企业产品的销售，进而影响企业在客户中的声誉。

        在公司整个顾客价值传递系统中，供应商起着重要的纽带作用，大多营销人员都把供应商视为创造和传递顾客价值的合作者。因此，企业一方面要注意维护好与供应商的关系，不但在资源短缺时要这样，在资源宽余时也应如此；另一方面，还要对供应商的履约情况进行评价，并据此对供应渠道进行必要的调整。对供应商的关系管理是企业价值链的起点，决定着整个价值创造的过程。

        浙江百大药业有限公司成立于1994年，是原国有企业仙居化工厂改制分离出来的民营企业，是国家重点生产激素类药物的民营高科技企业，公司主要生产撇体激素原料药和中间体，属于外贸出口性企业。公司自成立以来，销量连年攀升，2005年销售额达到1.3亿美元，由一家默默无闻的小型民营制药企业迅速发展壮大成为优秀高科技民营企业，在这期间公司赢得了众多殊荣。

        激素产品的原料都是天然植物一黄姜提取出来的皂素，然后对分子结构进行改良，合成目标产物，而黄姜的产地只有在湖南、湖北和四川有大量种植，同时也是世界激素原料药的供应地，供应商的集中化程度比较高，而且供应商的产品几乎没有替代品，激素行业的起始原料都是黄姜，因而供应商的产品是很关键的投入生产要素，这些因素会大大增强供应商的议价能力和对下游生产厂家的控制能力。另一方面，供应商的产品都是从天然植物中的提取物原料药，产品没有太大的差别，并且由于下游合成技术壁垒和风险较高，供应商的前向一体化的能力比较低，这些因素会降低供应商的议价能力。总之，对浙江百大药业来说，供应商的讨价还价能力比较强，对企业构成了一定的威胁。因此，在供应商这个微观因素的环节上，应引起公司的充分重视。

        通过对百大药业供应商的分析案例，可发现企业对供应商的分析应该是全方位的，不但包括供应商的行业结构，还要有其产品特点、向前一体化能力等分析，通过这些来综合评价供应商，从而判断出对企业的影响。

        具体来说，企业应当要和供应商保持良好的关系，及时了解和掌握供应商的情况；还必须要密切关注和分析供应商的货物价格变动趋势，以便企业灵活做出应对举措；此外，还需了解供应商的产品，分析其产品的质量标准，来保证自己产品的质量，从而才能赢得消费者和市场。

        不断加强供应商对产品的品质管控，并对供应商进行有效的选择、评审以及定期或不定期的稽核，以保证其能长期稳定地提供优质、价格合理的物料和服务。治病要从根源抓起，同样，对于企业的整个生产管理，也必须要从源头——供应商抓起，这样才能为企业营销活动的实施开个好头。

        

第3节 营销中介是利益较量的关键点

        市场中介帮助公司将其产品促销、销售并分销给最终购买者。市场中介包括经销商、货物储运商、营销服务机构和金融中介。与供应商一样，市场中介也是公司整个价值传递系统的重要组成部分。

        协助企业促销、分销其产品给最终购买者的公司机构，都可算作营销中介，具体包括中间商(拥有商品所有权的商人中间商和不拥有商品所有权的代理中间商)、实体分配公司(运输企业、仓储企业)、营销服务机构(广告公司、营销调研企业、营销咨询企业等)和财务中间机构(银行、信托公司、保险公司等)。

        市场中介机构是企业生产与市场消费之间的纽带，如果没有这些中介机构，那么生产和消费之间会存在空间分离、时间分离和信息分离等矛盾，而且这些中介机构在各自业务上要比企业更专业，运行成本也更低，因此，只有在各类营销中介的协助下，这些矛盾才能得到有效的解决。当然，在与这些中介机构打交道时，也存在着利益博弈问题，因此，企业更应该注重与其的合作关系管理。

        可口可乐公司与温迪公司签订了一个十年的契约，使可口可乐成为这家快餐连锁店的唯一软饮料提供商。在这个契约中，可口可乐向温迪公司承诺的不仅是它的软饮料，还有强大的营销支持。

        除了软饮料之外，温迪公司还得到了一支由50名可口可乐员工组成的跨职能团队，他们致力于了解温迪公司的每一个细微之处。温迪公司还受益于与可口可乐公司合作营销得到的资金支持。另外，可口可乐为合作者提供的消费者调研资料多得惊人。可口可乐尽其所能来了解饮料消费者，并确保合作者也能用到这些知识。

        可口可乐公司为它的合作伙伴提供了消费者研究结果，可可乐还分析了全美国每一个邮政编码地区的人口特征，并利用所得的信息建立了一个叫“解决者”的软件程序。通过回答关于目标顾客群的问题，温迪特许经营者们就可以确定在他们所处的区域中哪些可口可乐品牌更受欢迎。可口可乐还研究价目牌的设计，以更好地了解什么样的布局、字体、字号、颜色和视觉效果能诱使消费者购买更多的食物和饮料。这样紧密的合作关系给可口可乐带来的是美国整个软饮料市场68%的市场占有率，与此相比，百事只拥有22%的市场。

        可口可乐在饮料消费方面的专业性，为温迪公司不但带来了宝贵的调研资料以及更多的顾客，同时，可口可乐通过与温迪公司的合作，也为自己带来了可观的市场份额。现今社会，企业营销人员应当能够认识到与中介机构合作的重要性，不仅仅是简单地将它们当着销售渠道等功能机构来使用，而是要更加注重通力合作所带来的附加价值。反过来，企业的市场营销活动如果得不到有关营销中介的配合，就有可能会陷入困境。

        对企业来说，中介机构作为微观环境因素之一，也存在着利益较量和互惠共利的复杂关系，对于这种关系的处理，大师科特勒就曾给出了经典的阐释：“如果一个公司不适当地从它的供应商处挤取利润，如果它过多地把产品塞给分销商，如果它使合作者输在供应环节上而获得胜利，那么，这个公司就会失败。精明的公司将通过与供应商和分销商合作，以更好地为最终顾客服务。”共赢互利是合作的最愉快结果，也是最好的方式，对于中介机构，企业应目光长远，努力为长期稳定的微观环境创造条件，这样才能使其成为战略目标实现过程中的重要动力之一。

        

第4节 满足顾客需求是经营本质

        公司应仔细研究其顾客市场。消费者市场由个人和家庭组成，他们仅为自身消费而购买商品和服务。企业市场购买产品和服务是为了进一步深加工，或在生产过程中使用。经销商市场购买产品和服务是为了转卖，以获得利润。每种市场都各有自己的特点，销售人员需要对此进行仔细研究。

        “顾客”的概念是在商品交换中产生的，通俗地讲，顾客就是花钱购买产品或服务的，其要获得的是使用价值，即有相应需求要满足。当然，也有的客户买商品是用来转卖的，但这样交换下去，最终还是要落到消费需求上的，所以那些为满足消费需求而购买商品或服务的人才是顾客。

        “顾客就是上帝”，这是营销界的至理名言，即要把顾客的利益放在首位，想顾客之所想，急顾客之所急，才能更好地满足顾客需求，也只有这样才能得到顾客的拥护和市场的认可。在营销学中，企业与顾客的关系实际上是一种生产与消费的关系，企业的一切市场营销活动都是为了满足顾客的需要。因此，顾客的需要是企业生产经营活动的出发点。顾客需求发生转变，企业就必须做出相应的变化，甚至在战略上做出改变，以使得公司的产品服务能时刻满足顾客们的需要。

        在美国，一项调查中，63%的快餐顾客抱怨说菜单上提供的食物很少是健康的，36%的人说他们考虑到自身健康，将不再那么频繁地光顾快餐店。作为市场的领头者，麦当劳常常要忍受诸如此类的批评。应对这些挑战，2003年初，麦当劳宣布了一系列将更好地让公司与市场现状相适应的计划措施。

        例如，同美国儿科学院、美国糖尿病研究协会和营养教育协会合作，麦当劳设计了一项儿童营养教育项目，名为“你盘子里有什么”。通过设计出的卡通人物，在各媒介上教导儿童如何保持均衡的饮食，享受健康的生活方式。另外，麦当劳更加注重健康的食谱，比如，它取消了超码套餐，推广“保持活力，承认快乐餐”——一份主菜沙拉，一杯Dasani水，一个计步器（通过丈量每日脚步数来衡量身体的运动量的机器）。麦当劳还提供麦乐鸡汉堡、低脂奶昔和苹果派。同时，还在一些知名杂志上，向那些注重营养的妇女和儿童推广它的沙拉、牛奶、果汁，还有一些健康小窍门。

        麦当劳的这些尽力同变化的市场环境相适应的行动得到了回报。在2004年初，公司开始呈现稳定的、甚至令人惊讶的销售额和利润增长。2004年第一季度，麦当劳每天吸引的顾客比一年前增加了230万，收益增长了56个百分点。

        麦当劳面对不利的市场舆论以及改变的市场需求，始终保持着顾客至上的理念，并及时做出营销战略上的调整，最终挽回了顾客们的认可。其实，满足顾客是经营的表面现象，满足需求才是经营的本质。着眼于顾客，就是要在已有的市场上竞争，目的是争夺份额；着眼于需求，不但要能满足当前顾客需求，还要能发掘一些潜在需求，从而开始对市场培养、开发，从无到有，是一个开拓新的市场的过程。

        虽然企业经营的本质是满足顾客需求，但需求的载体是顾客群体，而且会随着这些群体的物质、情感、意志等因素的变化而变化，所以对于顾客群体的调查分析是每个企业都必须要做的工作。顾客群体的需求变化会牵引着市场需求走向，自然会对企业的产品设计、营销推广等工作产生重大的影响。顾客可谓是企业的“衣食父母”，只有尊重并维护好与他们的关系，甚至预测、引导他们的消费行为，才能使自己成为一个受顾客们尊敬的市场引领者。

        

第5节 对不同的竞争者采用不同应对策略

        营销观念认为，一个公司要想获得成功，那就必须比竞争对手做更好，让顾客更满意。因此，营销部门不仅要考虑目标顾客的需要，而且要在消费者心里留下比竞争对手更有优势的印象，以赢得战略上的优势。

        这是一个充满竞争的社会，生活中如此，在商场上亦如此。随着现代企业间利益关系愈加变得复杂，其竞争关系也变得繁琐起来，他们之间的竞争手段更是眼花缭乱。广义上来说，企业的竞争者来自许多方面，企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系；狭义地讲，竞争者仅指那些与本企业提供相类似的产品或服务、并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。一般对竞争者的研究，都是针对狭义上的，因为企业与供应商等更多的还是合作关系。

        企业的竞争者大致可以分为四种：愿望竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和品牌竞争者。愿望竞争者会提供不同的产品，以满足不同的消费者需要的竞争者；而平行竞争者生产的是同一种商品，他们针对相同的消费者需要；产品形式竞争者生产同种产品，但提供不同规格、型号、款式；品牌竞争者则是其他因素都相同，唯独品牌不同的竞争者。之所以要将竞争者分类，是因为针对不同竞争者，由于其竞争特点的差异，需要采取不同的应对策略。

        2006年，中国的移动通信市场一改往日的表面宁静，突然之间变得“充满血腥和杀气”，并连续上演了一连串精彩激烈的对攻战，而战斗的双方则是通信巨头——中国联通和中国移动。

        一个市场上只有两个参与者，并提供只有某些差别的相似产品，这在经济学上被称为双寡头垄断。按照理论，这种双寡头垄断的模式应该是双方达成协议，共同瓜分市场。然而，中国联通显然不愿意保持在中国移动通信市场上“重在参与”的身份，而是企图与中国移动平起平坐。但依靠原来的GSM130网络显然是没有希望的，所以中国联通才走出具有里程碑意义的一步棋——引入CDMA技术，成为全球不多的同时经营两张网的电信运营商。中国的电信市场并不是一个完全竞争的市场，在很大程度上受到政策的影响和体制的约束；未来的通信市场虽然还具有较大的发展空间，但发展速度显然不能和以往相比，新增用户的数量也会逐渐下降。这对中国联通都是不利的。

        作为全球最大的电信运营商，中国移动由于在移动通信市场占据了先发优势，占据了规模最大、质量最好的一批手机用户，因此无论是营业能力还是赢利能力都远远超过中国联通；中国移动通过不断的技术升级，开发新业务和数据业务，优化网络质量和提升服务等手段强化自身的品牌，逐渐强化了自身的核心竞争力，在竞争中保持竞争优势。但随着3G时代的到来，中国移动通信市场出现了多家电信运营商共同参与竞争的局面，竞争异常激烈，哪家电信运营商要想在竞争中保持绝对优势都是不容易的。

        中国移动通信行业的竞争，由双寡头竞争发展到目前的多寡头竞争，竞争格局的改变，是市场各竞争参与者利益博弈的结果，或者说是一种市场化的结果。然而一提到竞争，大家总会想到“残酷”、“惨烈”等这些消极的形容词汇，但在经济体中，一个缺乏竞争的市场环境绝对不会意味着什么好事。良好的竞争环境能促进行业优胜劣汰，促进行业中的企业在相互追逐中一起发展，从而推进社会经济的快速发展。当然，从企业个体的角度来讲，竞争就意味着威胁，所以大多企业都是用尽心思想击败竞争对手。

        在激烈的竞争环境中，对于所有公司来说，没有一种战无不胜的营销战略，因为每个公司面对的竞争对手不一样，而且自己规模等自身因素也存在差异，在行业中的地位也不同。例如，属于行业领先者的企业，由于自身的一些优势条件，可以采取那些小公司所无法采取的战略。但大有大的优势，小也有小的好处，小公司也可以采用一些大企业无法采用的高回报战略。但不论是何种战略，在公平竞争的前提下，能够比对手获得更多市场份额的战略才是企业最需要的。

        

第6节 维护公众关系是长期工程

        公司的营销环境也包括各类公众。公众是指对组织实现其目标能力具有实际的或者潜在的利益关系或影响的任何群体。公司可以像为其顾客市场制订营销计划那样为其主要的公众制订计划。如果公司想要从某一类公众那里得到特定的回应，比如商誉、良好的口碑或是人力和资金捐助，它就必须为这些公众提供一些足够吸引力的东西，以便实现其目标。

        对企业来说，不仅仅有竞争对手与之争夺目标市场，而且还存在对其业务活动方式发生兴趣的各类公众，他们对此或者欢迎，或者反对，或者不闻不问。公众对企业的这些态度，都会对企业的营销活动产生巨大的影响，它可能有助于增强企业实现自己目标的能力，也有可能妨碍这种能力的壮大。

        有远见的企业都会去采取具体的措施，努力地去处理好与公众的关系，去争取公众的支持与偏爱，从而为自己营造一个和谐稳定的社会环境。当然，对于公众关系的维护，是一个需要长期重视的“工程”，一旦不慎，则往往会导致“一失足而成千古恨”的后果。

        2007年，大名鼎鼎的58岁的沃尔玛首席执行官LeeScott违反了公司职业操守政策，接受了供应商的商业贿赂。她还同时指责其他高级管理人员。这场官司已经引起了美国零售业的轩然大波，也把沃尔玛再度推上了风口浪尖，沃尔玛的公众形象陷入了巨大危机。

        采购腐败是零售业的毒瘤，但凡明白一点的老板和CEO们都心知肚明。但是，鲜有人敢去触动这根神经。大多数人对此讳莫如深。据有关美国媒体预测，如果沃尔玛未来15年的扩张步伐与前15年相同的话，那么15年以后它的销售额会达到整个日本的国民生产总值。目前，沃尔玛的销售收入已经接近骇人听闻的3500亿美元。然而，具有讽刺意味的是，这个庞然大物在公众眼里的形象却与日俱下。人们对它的恐惧心理也在与日俱增，它正遭到来自社会各方面的压力。连华尔街也开始把沃尔玛称为“无责任感的公司”。其实，从2003年底开始，这头商业“恐龙”就一直受到全球媒体的持续抨击。在美国，许多人觉得自己“不应该买沃尔玛的商品”，因为他们觉得这些商品确实太过便宜，是“利用工人的血汗制造的”。

        公众形象的建立不是一朝一夕，但其毁灭却往往是在朝夕之间，沃尔玛公众形象的这次倒塌，不但对其公司销售额带来巨大冲击，还迫使其耗费许多精力成本，才慢慢地在这次危机中恢复。

        沃尔玛的这次公众形象危机，是公众影响力的一个很好的例证，公众对企业的态度有时甚至还会决定着企业的命运。按照公众对企业的影响方式，大致可分为七类——金融公众、媒介公众、政府公众、民间公众、地方公众、一般公众和内部公众。由于各类公众具有不同的特点，其影响方式和途径也就各不相同。例如，金融公众主要是指银行、投资公司和股东等，其能影响一个公司获得资金的能力；媒体公众包括报纸、杂志和电台等，其能通过发表新闻、特写和社论等来影响企业形象；政府公众则能在一些关于产品、广告宣传等方面制定的政策法规来影响企业的运营。可见，公众是一个复杂的微观环境因素，创造一个良好的公众环境至关重要。

        所谓“水能载舟，亦能覆舟”，在商场中，公众就好比流水，企业就好比水上航行的木舟，由流水托起并推动，同时也能被流水所颠覆。若想要顺利远航，那就必须要熟悉“水性”，即为公众带来福利，才能获得公众的支持。总之，若想取得市场营销的成功，就必须要保持并处理好各方面关系，并努力保证微观环境因素各方的利益不受到损害。
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