第1节 确定自身在市场中的竞争地位
今天，竞争不仅普遍存在而且逐年激烈。市场的竞争是如此激烈，公司仅了解顾客是不行的。其结果是公司必须十分注意他们的竞争对手。
恰当地找到自身的竞争地位，是企业确定其竞争战略的前提，也是探讨位次竞争战略的依据。目前，许多行业都采用市场占有率指标作为对各竞争企业分析的依据，从而确立自己的竞争地位。美国复印机行业就是其中一例。
复印机行业的竞争是全球性的，施乐公司、佳能公司、夏普公司和美能达公司从1991年以来占领了复印机市场份额的75%，它们是这一行业当之无愧的领先者，但就在这75%的市场份额内，这些公司之间的竞争也是十分激烈的。其他的8个生产商则占领了剩下的25%的市场份额。
价格、速度、可靠性和服务是消费者用来评价复印机的四个标准。20世纪70年代早期，施乐、柯达和IBM公司就已经通过建立覆盖全美国的分支网络控制了整个复印机市场，它们的价格虽然很高，但同时服务质量也很高。到了70年代中期，三个日本的复印机制造商佳能、美能达和理光公司开始在美国市场上开拓市场。日本竞争者的产品价格要低一点，但同时产品的可靠性要差。
最初，像施乐、柯达和IBM这样占据美国复印机市场领先地位的行业巨头并没有对日本竞争者给予足够的重视，它们认为日本公司的规模太小，市场占有率太低，从而也就可能与美国公司进行正面的阵地竞争。但是佳能、美能达和理光很快在美国市场站稳了脚跟，并着手改善它们的产品，以抢夺美国公司的市场份额。同时，瞄准利基市场的日本公司进入正在增长的市场，特别是诸如彩色复印这样的目标市场。
到了90年代，佳能已成为该行业中市场份额最大的公司。该市场1993年的总销售额为60亿美元，佳能的市场占有率为28%，施乐和夏普公司的市场份额加在一起为34%，另外20个公司拥有了剩下的38%市场份额。1993年，彩色复印机的销售额增长率还不足1%。而佳能占据了这些份额中的75%，柯达和施乐加在一起才只有14%的市场占有率。
通过考察市场占有率，可以清楚地了解一个企业的竞争地位及其升降，这使得那些旨在维持或采取行业第一的企业(如施乐与佳能)制定有针对性的竞争战略。当然，确定企业竞争地位的指标并非只有市场占有率一种。对企业而言，其营业收入也能很好地反映出竞争地位的强弱。
阿瑟·D·理特咨询公司认为，任何一家企业在其所在行业的目标市场中都将占据以下六种竞争地位中的一种：
主导地位。行业中占主导地位的企业支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。
得势地位。属于得势地位的企业可以独立运作，并且不会危及本企业的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。
有利地位。这类企业有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
足以维持。这类企业自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的企业默认许可下的，改善其自身市场地位的机会较少。
弱势地位。这类企业的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫退出市场。
难以维持。这类企业经营状况极差，难以维持正常运营，而且没有转机。
第2节 评价自身竞争能力
企业在制订营销计划前，首先需要对自己的竞争能力进行评估。企业竞争能力分析是与其他企业的竞争能力相比较而做出的分析，包括综合竞争能力分析和产品特性分析。举例来说，钢铁、时装、超市的竞争能力分析如下：
钢铁、时装、超市的关键成功因素
行业 对需求进行分析 对竞争进行分析 关键成功因素
·顾客包括汽车、机械和容器制造厂家
·顾客对价格非常敏感，通常要求产品一致性和供给可靠性
·专门的技术规定要求专门的钢材
·竞争主要体现在价格上？竞争激烈程度源于需求下降、固定成本高、过剩生产能力、低成本的进口产品以及退出障碍很高？运输成本相当高？规模经济很重要
·通过生产的规模效率、低成本的厂址、快速调整生产的能力、有效利用劳动力提高成本效益？通过优质的服务和先进的技术实现差异化的范围
·基于做工、款式、质量、色调，对时装的需求非常多样化？顾客愿意为时尚、独一无二和质量支付一个更高的价格？总体市场对价格非常敏感？零售商寻求供给的可靠性和快捷的速度
·进入和退出障碍都很低？卖方集中度很低，规模经济非常有限？国际竞争激烈？零售连锁店有很强的购买力
·需要把差异化与低成本的经营有效地结合？关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、声望和质量的反应速度
·低价格？购物方便？产品种类丰富？根据附近顾客的偏好调整产品种类？产品新鲜，出厂不久？整洁的购物环境、优良的服务、令人愉悦的氛围
·市场地方化色彩很浓，市场集中度通常很高，但是顾客对价格的敏感性助长了激烈的价格竞争？运用讨价还价对要素成本影响很大，经营和广告存在规模经济
·低成本的经营，这要求经营上有效率、商店存在规模效率、总采购额巨大以便购买力最大化、低廉的工资成本？差异化，这要求店面宽敞(以便容下品种丰富的产品)、方便的购物位置、方便的停车位
企业的竞争能力包括企业自身的综合竞争能力，也包括产品的竞争能力。也就是说，考察一个企业的综合竞争能力，既要看企业的竞争能力构成因素逐项与竞争对手相比较，也要考察产品的主要特性和竞争对手的产品进行比较分析。这样，才能全面的明确本企业产品的优势和劣势，为制定市场竞争战略提供具体依据。
营销专家列举以下几点影响企业竞争能力的主要因素。当然，由于行业不同，各因素所占权重也会有相当大的差异。这些因素大体有以下几种：
市场占有率。除按整体市场占有率进行评估外，还应分品种、分地区进行分析。
销售人员数量及其配置情况。通过对这一因素进行分析，可以掌握销售力量在各个市场上的分布情况。
销售渠道。即产品的主要销售途径。
销售服务体系。包括产品的售前展示、广告宣传、对经销商的指导和售后服务的人员构成、技术服务等状况。
月平均量。这是衡量一个企业制造能力、销售能力和制造成本的主要因素。
制造成本。即单件产品的生产成本，包括固定成本和可变成本。
销售价格。包括出厂价格、最终零售价格以及企业对价格的控制与适应能力。
产品质量。指产品的档次、质量的水平和技术的程度等。
研发能力。包括新产品开发能力和老产品的创新改造能力。
品种齐备性。产品系列是否完整，同一系列产品的规格是否齐备等都是考察品种齐备性的主要因素。
广告宣传能力。包括产品的广告宣传能力、企业的公共关系能力等。
综合收益能力。即企业的价值创造能力或利润创造能力，可用人均利润额、人均附加值额等指标来衡量。
第3节 企业面临的5类竞争力量
迈克尔·波特识别出五种力量决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力，这五种力量是：同行业竞争者，潜在的新参加竞争者，替代产品，购买者和供应商。
随着市场的不断发展，市场竞争不仅普遍存在且逐年激烈。在激烈的市场竞争中，企业越来越认识到，我们仅仅了解自己的顾客是不够的，我们还需要时刻注意到身处市场中必须面对的竞争对手。
可口可乐和百事可乐是世界上两大生产可乐的饮料公司。但随着一些新型饮料在各地市场上的出现，两大巨人开始面临来自行业内竞争对手的挑战。这些规模不大的饮料公司生产的产品，品种多、口味全，从矿泉水、饮料、啤酒，到水果、蔬菜类营养汁和原汁饮料，应有尽有，已经开始侵占两大可乐公司的市场了。
据新产品信息报统计，1991年西方世界有1350种新饮料，1992年有1100多种新饮料面世。如斯耐普饮料公司，其收入在1988～1991年间迅速从1300万美元上升至21500万美元。特别是在美国西部地区，斯耐普公司的茶和软饮料供不应求，击败了中西部和东部海岸等地区的其他饮料生产厂商。
这些小饮料公司生产出了上千个品种的各类饮料，其花色品种可使消费者尽情选购和品尝，满足了消费者的多种需求。仅1991年一年间，消费者喝掉的不同类别、品牌的饮料价值达13亿美元，其中包括瓶装冰镇茶、咖啡、矿泉水、汽水、果味水、果汁及运动型饮料。
在可乐市场上，1991年的全球可乐消费量是122亿加仑。但是，从相对于各类其他饮料销售量10%的增长来看，可乐这一年的消费增长率却减少了1.5%，可乐公司的软饮料帝国形象出现了衰退的迹象。
为了重新挽回可乐公司在饮料王国的地位，可口可乐公司决定对一种采用了二三十年的泪珠形瓶子进行重新包装，以便能更好地与其他公司竞争。他们还充分利用小公司的优势，比如与耐斯特尔公司一起开发一种方便饮料。
百事可乐公司也采取了相应的策略，在市场上销售阿佤伦牌矿泉水、冰镇茶(与利普顿公司合作)和果汁(与奥西恩·斯普瑞公司合作)。百事可乐的斯书特曾说，公司的长期战略目标的一个重要组成部分是开发出各种可供消费者选择的饮料，从而打败那些小饮料公司的竞争。
从案例中可知，无论是行业中的领跑者（可口可乐），还是挑战者（百事可乐），他们都随时可能面临着竞争——既包括对方的竞争，还包括来自其他小企业的竞争。市场竞争激烈，企业必须时刻处于竞争态势，充分分析行业竞争环境与竞争者的竞争行为。迈克尔·波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。下面是对这五个类别的简单描述：
(1)同行业的直接竞争者。在同一个行业当中，如果已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该市场处于稳定期或者衰退期，而生产能力不断大幅度扩大，将导致固定成本过高，撤出市场的壁垒过高。
(2)供应商。供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
(3)顾客顾客的讨价还价能力分析。要了解顾客的讨价还价能力，企业必须了解顾客选择某一产品或服务的动机，是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告，还是由于推销人员的能力？如果企业不知道什么东西能够对顾客产生吸引力，以及他们的选择将如何变化，最终将会失去市场上的竞争优势。
(4)替代品。如果企业所服务的市场存在着替代品或潜在替代品，那么该市场就会失去吸引力。任何企业都应密切注意产品的价格趋向，如果在这些替代品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，就有可能导致该细分市场的价格和利润下降。
(5)潜在进入者。随时可能加入这个行业，成为企业直接竞争对手的企业，就是“潜在进入者”。当某一行业，尤其是新兴行业获得高额利润时，资本就会大量流入，不仅行业内现有的企业会增加投资以提高生产能力，而且行业外的企业也会被吸引到该行业进行投资。
第4节 掌握竞争者的优势和劣势
一个公司需要辨认每个竞争者的优势与劣势。根据阿瑟·D·利特尔咨询公司的观点，公司在其目标市场中占据着六种竞争地位中的一种。这六种竞争地位分别是：主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型和难生存型。
企业要想获得持续性的竞争优势，必须对竞争者的优势和劣势给予特别关注。企业需要比较计划中的目标市场、营销组合的优劣势与竞争者会对此战略做出的反应。宝洁公司在德国的牙膏市场上曾对高露洁和联合利华公司的优势和劣势做了分析，见下表。
对宝洁公司在德国的牙膏市场上竞争对手的分析
项目 宝洁公司 高露洁公司 联合利华公司
宝洁公司
目标市场 中高收入家庭，愿意在保洁用品上消费的父母和学生
优势 佳洁士牙膏品种齐全，质量有保证
劣势 在德国的品牌形象薄弱
价格 优势 零售价格居同类产品中最高
劣势 大批量购买的价格较便宜一点
竞争障碍 优势 专利保持，专业机构和专家推荐
劣势 价格太高限制了市场覆盖率
促销 优势 大量的电视广告和促销活动
劣势 促销成本偏高，人员促销成果不显著
渠道 优势 与零售商的关系紧密，大型超市乐于采购
劣势 一般的杂货店较少经营 在超市敌不过佳洁士的销售量
建议采取的策略 提高批发商和零售商的利润分成；扩展低级销货渠道；树立品牌忠诚度
高露洁公司
目标市场 与宝洁公司相同
优势 高露洁牙膏一贯强调对牙齿的保健功能
劣势 种类不如佳洁士
价格 优势 批发商和零售商可获可观的利润
劣势 虽有较低价位的产品，但总体价格还是很高
竞争障碍 优势 出色的售后支持系统
劣势 难以满足需求不同的各类消费者
促销 优势 强大而有效的销售力量
劣势 广告更新较慢
渠道 优势 与只售高露洁的中间商关系紧密，双方合作满意
劣势 在超市敌不过佳洁士的销售量
建议采取的策略 加大零售商的店内促销力度；及时更新广告；推出更多满足消费者特殊需要的牙膏
联合利华公司
目标市场 与宝洁相同，但也包括对价格较敏感的群体
优势 品牌知名度高
劣势 牙膏并非联合利华的强项
价格 优势 价格比较便宜
劣势 零售商的利润偏低
竞争障碍 优势 规模经济和较低的成本
劣势 顾客忠诚度低
促销 优势 广告支出较大，且有一定的文化共鸣
劣势 关系促销的市场反应较迟缓
渠道 优势 各类市场上均可找到联合利华产的牙膏
劣势 与各级经销商的关系不太紧密
建议采取的策略 增加短期促销；培养固定的中间销售商；增加牙膏的科研费用
宝洁公司通过对竞争对手优势劣势的明确的分析，为自己制定了有效的对策，自然能够在应对竞争中更加运筹帷幄，游刃有余。在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，主要从以下三个变量来进行分析：
1．市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。
2．心理份额：这是指在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
3．情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
第5节 市场领导者——保持自己的竞争优势
我们根据公司在目标市场所处的地位，把它们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。市场领导者掌握了40%的市场。另外30%的市场掌握在市场挑战者手中。还有20%的市场被市场追随者所掌握，这家公司只图维持它的市场份额，并且不希望扰乱市场局面。剩余的10%掌握在一些市场补缺者手中，这些公司为大公司不感兴趣的小细分市场服务。
大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司。这个公司在相关产品市场中占有最大的市场份额。它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。这就是市场竞争中的“市场领导者”。
丰田公司可以说是汽车行业的市场领导者。作为主导者的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。丰田对不同位次的企业采取不同的战略。与处于第二位的日产公司保持差距是丰田稳定市场的主要手段。
对第三位的三菱、东洋公司，丰田在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
丰田对第四位的本田的态度则是明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略。运用这些战略，丰田不必更新产品就可以对付本田公司产品生产能力的不足。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。此外，丰田还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的铃木公司，丰田采取的战略是促进联合，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰和其他特殊加工的任务，以铃木公司来补充丰田的产品系列。同时把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
丰田汽车在汽车市场上占据统治地位，与丰田类似，其他行业也都会有自己行业的市场领导者。一些著名的市场领导者还有：柯达（摄影），微软（电脑软件），英特尔（微处理器），宝洁公司（消费包装品），麦当劳公司（快餐食品），以及可口可乐公司（软饮料）等。
市场领导者通常在企业所处的目标市场中占有统治地位。一般来说，市场领导者具有以下特点：
在新产品开发、价格变动、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，其主导地位为同行业其他企业所公认。
既是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。
其地位是在竞争中自然形成的，但并非固定不变。
当然，处于主导地位的企业并不轻松。一般来说，除非占统治地位的公司享有合法的独占权利，否则它的经营业时时受到威胁。处于市场领导者地位的企业必须时刻保持警惕，这是因为：
其他企业会不断向其优势发起挑战，或者企图抓住其弱点。
市场上的产品创新，首先将危及市场主导者的地位。
市场主导者很可能会因组织结构的膨胀而变得臃肿、迟钝、不灵活。
营销专家指出，在竞争中，市场主导者的基本战略是以自己为中心，稳定整个市场，使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争。同时，市场领导者的生存要点是和居于第二位的企业保持差距。
第6节 市场领导者3大战略保持领导地位
市场领导者就好像象群里最大的头象，它经常受到蜜蜂们的骚扰，其中一只最大最脏的蜜蜂紧紧地围绕着它，并不断发出嗡嗡的叫声，可口可乐必须经常提防百事可乐；索尼必须提防三星；丰田必须提防本田；柯达必须提防富士。
处于市场领导者地位的企业，往往在行业内有着比较大的市场占有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化中及销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时，领导者企业也面临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业必须保持高度警惕，采取适当的竞争定位策略，以维护自己的竞争优势。
柯达公司是美国最大的照相机、照相器材及设备生产公司，胶卷的销售占该公司营销额的65%。而富士公司是日本最大的感光材料和照相设备生产公司。在过去长达二三十年的时间里，柯达与富士两家公司从来没有停止过竞争。
柯达的胶卷在1899年已畅销于日本市场，直到1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位。但是，随着第二次世界大战后日本工业的逐步发展及日本富士摄影器材公司的兴起，到20世纪70年代，柯达的产品仅占有日本市场的15％，而富士则占有近80％的份额。
为了维护柯达公司在摄影行业的市场领导者地位，柯达制订了一系列战略计划，开始认真应战。
首先，柯达激烈地在美国市场展开反击以保护自身在本国胶卷市场的份额。它针对富士的低价，进行了一系列的产品改进。柯达广告和促销费以20∶1的比例大大超过富士。在1988年夏季奥运会上，柯达花费1000万美元赞助费，并获得了韩国汉城奥运会指定胶卷的特惠，此后，1992年又获得巴塞罗那夏季奥运会的指定胶卷。通过一系列广告与促销活动，在20世纪90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80％。
1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式，提高市场占有率。主要采取的策略有以下两种：
第一，从1977年3月1日起大规模降价。
第二，在1977年3月～5月这段时间展开一场主题为“张贴小猫”的大规模广告活动，即每购买一筒彩色胶卷赠送一套有5个小猫的图画。选择小猫是因为小猫在日本人的观念中总是和好运气连在一起的。
此外，柯达公司还花费几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹广告牌，在电视和报刊上大登广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助活动。
柯达公司通过降低产品价格和大规模的广告活动向富士公司发起进攻，最终富士公司的市场份额被蚕食，竞争优势被削弱。1990年柯达公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。
柯达进攻日本市场可谓一举两得，不仅在日本得到了巨大的销售与利润机会，同时收获的另一个最重要的好处是，富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，这样一来，它在美国向柯达进攻的资源就减少了。
柯达作为市场领先者，为的就是采取各种战略为保护自己的地盘。一般来说，市场领导者主要从以下几个方面保住自己的领导地位：
(1)扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总量扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业，所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。一般来说，领导者企业可通过寻求新的消费对象、开辟产品新的用途或刺激原有消费者群体增加使用量等途径来达到。
(2)维护市场占有率。市场领导者企业面临的竞争对手中，总会有一个或几个实力雄厚者。要防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场占有率，市场领导者一般通过两种途径维护市场：一是进攻措施，即在降低成本、创新产品、增强薄弱环节主动出击。二是防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不同防线，如构筑企业目前的市场和产品的防线，构筑不仅能防御企业目前的阵地，而且还能扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的防御和进攻中心的防线等。
(3)扩大市场占有率。市场占有率与投资报酬率密切相关。一般说来，企业的市场占有率越高，其投资收益相应就越大。领导者企业可以根据经济规模的优势，降低成本，扩大市场占有率。采用这种竞争策略要注意三个问题：引起反垄断的可能性，为提高市场占有率所付出的成本以及采用何种营销组合策略。
第7节 市场挑战者——抢夺领导者地盘
在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。例如日产、三星和百事可乐等公司。这些居次者公司可以采用两种姿态中的一种；它们可以攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额(市场挑战者)；或者，它们可以参与竞争但不扰乱市场局面(市场追随者)。
有许多市场挑战者已经从市场领导者手中抢夺了地盘或超过了它们：丰田公司比通用汽车公司生产更多的汽车；佳能公司，在20世纪70年代中期只有施乐公司十分之一的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐。当那些市场领导者用习惯方法经营业务时，挑战者已树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源扭转了局面，成为市场领导者们越来越无法忽视的对手。
1886年诞生于美国的可口可乐一直是“世界饮料之王”，享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，另一家同样高举“可乐”大旗敢于向其挑战的企业——百事可乐公司，也在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。
百事公司的竞争对手可口可乐始终处于行业“领导者”的地位，而百事可乐只能是“追随者”。要想让百事位居第一，彻底改变百事可乐“廉价仿制品”的形象，百事公司必须以一流的软饮料与可口可乐展开对抗竞争。
百事公司经过严密的市场调查后发现，二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些年轻人他们对一切事务的胃口既大且新，他们正在成长，逐步会成为美国的主要力量。这些人成为百事可乐的目标消费群体。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。百事可乐旗帜鲜明地站在“新一代的美国人”立场上，推出了“现在，对于年轻的消费者来说，百事可乐正是你们的最佳选择”以及“奋起吧，你是百事可乐新时代生龙活虎的一员”的主题广告，并以歌曲形式通过电台、电视台反复咏唱：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻是‘百事可乐’，他们选用正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己是年轻的人现在就喝百事。”以后，又进一步推出了“现在，百事可乐是年轻人的饮料”的广告口号，以及更富有诱惑力和鼓动性的“起来吧，你们是百事可乐年轻的一代”的震撼人心的口号。这些广告迎合了青年一代充分显示自己朝气蓬勃、富于青春活力、做时代先锋的愿望，从而树立了百事可乐成为时代潮流和青春活力的象征，将其竞争对手可口可乐反衬为守旧、落伍、老派的代表。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经由5：1减至2∶1了。而此时，百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
百事可乐的挑战堪称市场挑战者成功的典范。
一般来说，市场挑战者的角色就是要将竞争对手挤出原有位置，并取而代之。一些屈居第二但实力雄厚的大企业，为扩大自己的市场范围，通常会采取这种具有挑战性的策略。
企业要实施市场挑战者的定位策略，必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争对手更加有优势和有特色的产品，并做好大量的推广宣传工作，提高本企业产品的形象和知名度，冲淡顾客对竞争对手产品的印象和好感。
第8节 市场挑战者4大招数进攻市场
攻击市场领导是一个既有高度风险但又具有潜在高报偿的战略。如果市场领导者不是一个真正的领导者，并且也没有为市场服务好，那么攻击它就会产生非常大的意义。可供选择的另一个战略是在整个细分市场中，在创新上胜过领导者。
大多数市场挑战者的战略目标就是增加自己的市场份额。市场挑战者通常通过攻击市场领导者或攻击与自己规模相仿的公司，以夺取自己的市场份额。身处市场挑战者定位的企业的基本战略是在力量用尽时，一面和市场主导者休战；一面抢在市场变化之前，首先在新的市场领域成为市场主导者，然后看准时机向市场主导者发起进攻。
哈勒尔是美国清洁剂市场的一家小企业。它在20世纪60年代，将一种名为“配方409”清洁喷液的零售做得非常成功。到1967年，这种产品在清洁喷液市场则占了一半的份额。
当哈勒尔打开清洁喷液市场并呼风唤雨之时，它成功的程度叫人看了眼红。“宝洁”——家用产品之王——为了保护自己的优势，推出了一种名为“新奇”的清洁喷液，对哈勒尔的“配方409”进行攻击。
宝洁的攻势很猛。在品牌命名、包装和促销“新奇”产品时，他们投入了大量的资金，进行耗费巨大的市场研究，并将在丹佛进行试销。宝洁的销售方式声势浩大，哈勒尔感到了危机的来临。
面对规模巨大、实力强劲的宝洁，哈勒尔却看到了大公司大规模作战反应慢的不足。哈勒尔决定发挥小企业行动迅速的特点，把宝洁拖入游击战的泥坑之中。
得到宝洁将在丹佛试销新产品的消息后，哈勒尔悄悄地撤出这一地区——他们并非直接从货架上取下自己的产品，因为这样容易暴露自己的战略意图。哈勒尔停止了一切广告促销活动，让“配方409”自然而然地从货架上“消失”。这是一种游击战：用静悄悄而又迅速的行动去扰乱敌人。结果，“新奇”清洁喷液在丹佛的试销中没有遇到任何抵抗，宝洁公司沉醉在“大获全胜”的气氛之中。
很快，在丹佛“所向披靡”的宝洁公司便一个州一个州地在全美发动席卷攻势，然而却陷入了哈勒尔的计谋之中。
“新奇”在其他地区的销量没有想象中那么好。哈勒尔借着操纵“新奇”在丹佛的试销，使宝洁建立了很高的期望值，现在它要使实际情况远不如当初的想象。哈勒尔把它的16盎司与半磅两种包装的产品，一并以一块四毛八的优特价零售，比一般价格降低很多，并用大量广告促销这种优惠产品。在这场游击战中，哈勒尔精心策划的价格战把宝洁拖入难以自拔的境地，他们通过大幅度降低价格，使“配方409”的消费者一次性购买半年的用量。等到“新奇”出现在市场上时，早已不见了“配方409”的消费者，留在这一市场上的只是新的使用者，可这些人的需求量极其有限。最后，宝洁公司只好狼狈地撤军，尽管“新奇”在试销中曾“大获全胜”。
商场如战场。哈勒尔对付宝洁的策略，采取的是灵活的游击策略，如军事中的“游击战”，虽然人数和装备远不如敌手，但却最终获得了成功。一般来说，市场挑战者有五种可能的进攻方式：正面、侧翼、包围、迂回和游击战。
1．正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，进攻对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的商品、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功。
2．侧翼进攻。市场挑战者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体而言，可采取两种策略：地理性侧翼进攻，在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻；还有细分性侧翼进攻，寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。
3．围堵进攻。市场挑战者开展全方位、大规模的围堵进攻策略。此战略要求挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功。
4．迂回进攻。市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法一般有三种：
实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品；
实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场：
发展新技术产品、取代技术落后的产品。
5．游击进攻。哈勒尔对付宝洁便是采取的此招。游击进攻方式以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负。
第9节 市场追随者——追随进而超越领先者
并不是说市场追随者是没有战略的。一个市场追随者必须知道如何保持现有的顾客和如何争取有新顾客参加的一个令人满意的市场份额。追随者也是挑战者攻击的主要目标，因此，市场追随者必须保持它的制造成本和产品质量及服务。
大多数公司喜欢追随市场领导者而不是向市场领导者挑战。这些被定位为“市场追随者”的公司并不打算与竞争对手互相拉走顾客。他们常常效仿市场领导者，为购买者提供相似的供应品。市场份额显示着一个高度的稳定性。
德国著名的制鞋商阿迪达斯公司一直是跑鞋制造业的佼佼者，在该行业遥遥领先了好多年。
耐克公司的创始人菲尔·耐克也看到了运动鞋的广阔前景，1000美元起家成立了制鞋公司。开始仅仅是别人的一个加工车间，替日本的泰格尔跑鞋生产鞋底，同时，也进口该鞋在美国销售。
为赶超阿迪达斯，耐克历经艰辛发明了自己的新式运动鞋，取名“耐克”。1972年，耐克鞋首次在竞赛中亮相就让运动员取得了第四名的好成绩，但第一至第三名，依然由穿着阿迪达斯产品的运动员包揽。耐克决心追随阿迪达斯，向其学习。
耐克向阿迪达斯看齐的第一步就是学习对手的看家本领——瞄准运动员，努力同那些前途无量的运动员建立长期而密切的关系；每设计出一款新的运动鞋都要耐心地征求他们的意见，然后免费送给他们试穿；在广告支出上，耐克也学着阿迪达斯进行大规模的投入。耐克还看准奥运会这块金字招牌，它承诺并兑现：凡是在奥运会上穿着耐克鞋取得金牌者，耐克将提供3万美元奖金。
耐克制造体育英雄神话的战略终于取得了成功。最有说服力的例证是迈克尔·乔丹，尽管乔丹20世纪80年代中期依然钟情于阿迪达斯，但为了拥有自己的乔丹产品并能够在产品设计中施加自身影响，乔丹毅然地改弦易辙投入了耐克的怀抱。而耐克也彻底地挖掘出乔丹的无穷潜力——乔丹象征着清澈与坚定，他以一种近乎于神佛般的地位成为运动场上受人崇拜的核心偶像，购买他所代表的品牌和产品是对他最好的支持和拥戴。
在对阿迪达斯的追随过程中，耐克可谓学有所成。市场对耐克鞋的需求与日俱增，它的8000家百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的一半以上都要提前订货才能得到满足。耐克的销售增长势头迅猛，如1976年其销售额为1400万美元，1977年就已上升到2900万美元，而其市场占有率也节节攀升。短短几年，耐克就跑在了对手的前面，并把对手甩出了老远。
1982年1月的《福布斯》杂志中，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去5年中赢利最多的公司，并且位居全行业之首。1997年，耐克销售额达到91.87亿美元，居“世界企业排行榜”第490位。
耐克公司最初以市场追随者的角色定位自己，以虚心的态度向行业老大阿迪达斯学习其经营之道，同时又有很大创新，从而超越了曾经的霸主而使自己成为新的霸主。
当今的激烈市场上，企业的产品差异化及形象差异化很低，价格敏感性也高。此时价格战可能随时爆发，在这些产业中，持有短期夺取市场占有率的心态只会激怒同业的报复。因此，明智的策略是跟随市场的领导者，以相同的产品(通常是模仿领先者的产品)给客户，从而获得较稳定的市场占有率。
跟随者并不是毫无策略可言，每一个跟随者都试图将独特的利益带给其目标市场，保持其现有的顾客并赢得适当的新客户占有率。跟随者常是领导者和挑战者攻击的目标。因此，市场跟随者必须维持低制造成本及高产品品质与服务。跟随并不等于被动或仅模仿领先者，它也应在新市场打开时立即进入，并抓住机会超越对手。
要超越能者，必须以能者为师，这在商场上是司空见惯的事情。在学习过程中，你不仅可以看到超越对象的优点，更能看到超越对象的缺点，充分学习强大竞争对手的优点，并有意避免了对手的缺点，自然能够战胜对手成为新的霸主。
第10节 市场追随者4大战略瓜分市场利润
追随者虽然未必能超过领导者，但它获得的利润较高，因为它不承担创新和教育市场的费用。
一个创新者要承担开发新产品、进行分销、向市场提供信息和教育市场等巨大的开支，作为对所有这些工作和风险的报酬通常是争得市场领导地位。但是，有些公司会紧紧跟上，模仿或改进创新者推出的产品，这就是市场的追随者。
市场领导者常常忽视追随者的存在，殊不知，追随者们却常常通过低制造成本和高产品质量与领导者瓜分利润。
20世纪60年代，名不见经传的英国威尔金森刀具公司发明了气味清新、美观耐用而不生锈的不锈钢刀片。1961年，威尔金森公司说服了美国的一些零售商和经销商以寄信方式销售它的“超级刀刃”牌刀片。到1962年春，这种刀片以不可阻挡之势进入美国市场，人们对它交口称赞，零售存货很快告罄。到1962年底，威尔金森公司在英国刀片市场上占有率达15%，而在这同一市场上，吉列公司曾拥有过75%的占有率。
势单力薄的威尔金森公司并未引起“刀片巨人”吉列公司的重视。事实上，1962年它向美国出口的700万刀片，还不及吉列公司一天的产量。威尔金森公司刀片的生产能力有限，也没有必不可少的大规模经销渠道。尽管威尔金森公司打算增加产量，但它还无力和庞大的吉列公司竞争，因此吉列对它不感兴趣。
但是那些吉列的对手们却从中看到了希望。他们尽管规模较小，但他们对威尔金森刀片所引起的公众关注却没有掉以轻心，因此他们加班加点地要赶在吉列之前推出不锈钢刀片，这其中就有美国的安全剃刀公司和永利有限公司，而永利公司打出的价格非常有吸引力：每5片79美分。
面对情势变化，吉列还是不为所动。吉列公司总裁坚定地宣布：“我们不打算采取应急措施。”而且认为这样做有三大理由：第一，加工不锈钢刀片的刀刃比加工目前的碳钢刀片难度要大，会导致不合格率的上升；第二，加工不锈钢刀片既会增加成本，又会降低总利润，因为不锈钢刀片的剃须效果太好，刀片又耐用，导致消费者最终花在刀片上的费用大大减少；第三，也是最重要的原因，吉列怕新产品推出后，与它的利润武器——超级蓝光牌刀片自相残杀，造成两败俱伤。
鉴于以上原因，吉列在竞争对手推出不锈钢产品半年之后才最后一个很不情愿地进入不锈钢刀片市场，为此，吉列付出了沉重的代价：1962年，吉列公司创下了美国企业赢利最高的纪录——40％的投资收益率，可1963～1964年却急剧下降至30％以下，其市场占有率也从原来的75％下降到55％。
在市场竞争中，类似于吉列的例子不胜枚举。市场的追随者在最初或许并不妄图完全战胜市场领先者，但作为市场追随者，他们致力于保持现有顾客，并最大限度地争取新顾客参加。每一个追随者要努力给它的目标市场(地点、服务和融资)带来有特色的优势。同时，追随者必须确定一条不会引起竞争性报复的成长路线。因此，市场追随者一般采用以下四类战略中的一种，来瓜分市场中的利润：
1．仿制者：仿制者复制领导者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不佳的经销商。许多唱片公司、苹果电脑和劳力士手表被仿造成灾。
2．紧跟者：紧跟者模仿领导者的产品、名字和包装，但稍有区别。例如，“青一岛”和“青岛山”啤酒很像青岛啤酒。在电脑业的紧跟者也很多。
3．模仿者：模仿者在某些事情上仿效领导者，但在包装、广告、价格等上又有所不同。领导者并不注意模仿者，而模仿者也不进攻领导者。
4．改变者：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。改变者可以选择销售给其他不同市场。然后，许多改变者将成长为将来的市场调整者，日本的许多公司在改进领导者的产品并在别处发展。
第11节 市场补缺者——瞄准空当市场
战略计划研究所发现，小市场的投资报酬率为27%，而大市场只有11%。为什么补缺能赢利？其主要原因是营销补缺者比其他随便销售该产品的公司更清楚地了解这些顾客的需要。因此，补缺者因为添加了附加值而使其产品价格超过了十几成本。
公司经常避免与大公司竞争，它们的目标是小市场或大公司不感兴趣的市场。事实上，不少在市场上拥有低份额的公司也能够通过出色的补缺战略来获取高额利润。甚至不少的大公司也日益在建立业务单位或公司，以服务于补缺市场。
小公司挑战大公司，并且和大公司大打价格战，这通常会被认为是蚍蜉撼大树，但美国西南航空公司的实例却明确地向人们展示了什么是四两拨千斤。
西南航空公司实力并不强，无法与处于市场领导地位的大公司展开正面较量。于是，该公司不断寻找被大公司忽视的市场。西南航空公司找到的自己的补缺市场是大航空公司不屑一顾的短途航班。西南航空公司提供的航班不仅价格低廉，而且班次频繁。
20世纪70年代开始，西南航空就靠价格战取得胜利，从得克萨斯州向外扩张，到1991年，几乎在全美国的短途航班上再也找不到对手了，该公司总裁克莱尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、田和尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”
在价格战中，通常都是大公司吃掉小公司，因为大公司能扛得起。可为什么西南航空这样的小公司却能在价格战中打败大公司呢？答案很简单，那就是低成本运营。西南航空的运营成本是美国航空界最低的。
首先，西南航空的机型全部都是波音737，这样不仅节省燃油，而且使公司在培训、维修和零部件购买等方面也节省了不少费用。其次，飞机只有飞起来才能赚钱，西南航空的飞机创下了美国航空界最短的航班轮转时间，一般的公司需要1小时的登机时间，而西南航空却只需15分钟，个别航班甚至只需10分钟。最后，在顾客服务方面也省下了一大笔钱。他们不提供用餐服务，座位是随意坐的，节省了登机时间。这样为顾客提供了更多的自由空间，登上西南航空的飞机，使每一位顾客都能有到自己领地的感觉，他们可以自由安排用餐时间，可以选择自己理想的座位，更重要的是登机时间的缩短使他们免去了很多等待的麻烦。
西南航空“偷工减料”的做法，对大航空公司来说是不可想象的。但正是这种做法大大地节省了成本，从而使低价格扩张得以成功。在争夺洛杉矶至旧金山航线时，西南航空的单程票价只需59美元，而其他公司的票价却高达180美元，结果可想而知。
有关西南航空公司的案例一度引起众多营销专家的关注，人们一致认为西南航空公司成功的关键在于找到并且抓住了一个“空当市场”。确实，空当市场是客观存在的，由于市场需求千差万别，新的需求不断产生，生产可能落后于需求，由于企业竞争能力有限，未被人发现或占领的空当市场不断产生，经常出现。西南航空公司意识到了一个空当市场的存在，并且实实在在地抓住了它，所以获得了成功。
市场补缺者策略是将企业产品的位置定位在目标市场的空缺处，它不仅避开了市场竞争，不与目标市场上的竞争对手直接对抗，而且在目标市场的空隙和空缺领域开拓新的市场，生产销售目标市场上尚没有的某种特色产品，以更好地发挥企业的竞争优势，获取较好的经济效益。
市场补缺者往往是弱小者，他们瞄准的或许不是整个市场，但却是独树一帜的空挡市场。不仅仅西南航空公司，采用补缺战略取得成功的其实大有人在，如牛仔裤最初是男人穿的，后来却有人将之在女性市场撑起了另一半天地；化妆品原来是女人用的，但偏偏男用化妆品市场日见兴旺；尿布向来以婴幼儿为目标消费者，后来有公司生产“成人尿布”。
事实证明，每一个市场都可以被多样化地进行细分——当然，其前提条件是企业的营销观念本身是可以细分的。企业经营者、决策者在营销观念上不能有先入为主的偏见，不能认为某一种产品只能提供给某一消费者群。当你把视野拓展至全体消费者时，你就能进行市场细分并且有可能找到“空当市场”。
第12节 在市场环境的机会与威胁中创造竞争优势
竞争优势是一个相对概念，当一个通过提供较低的价格或者较高的利益使消费者获得更大的价值，它就具备了竞争优势。某产品（品牌）的“位置”取决于与竞争者产品（品牌）相比较后消费者的认知、印象和情感等复杂因素。因此，企业要辨别目标市场上现存竞争对手及其产品的特色和地位，并决定自己产品的发展方向。
在市场中，企业为获得竞争优势，需要进行目标市场定位，这包括以下主要任务：首先要确定企业可以从哪些方面寻求差异化；其次是找到企业产品独特的卖点；然后是开发总体定位战略，即明确产品的价值方案。
实际上，为了向消费者提供更多的价值，企业产品定位一开始往往都是从差异化做起。然而并非所有商品的差异化策略都能有意义或有价值，即差异化不一定能有市场。有效的差异化策略，应该能够为产品创造出一个独特的“卖点”，消费者会根据自身的价值取向，来做出是否购买的决策。因此，确定价值方案就成为总体定位战略的核心内容，即如何创造出自己的竞争优势。
20世纪60年代初开始进入海外市场的日本机械手表，无论是在其质量上，还是在其价格及品种类型上，都难以与历史悠久的瑞士手表相抗衡。瑞士手表制造业拥有高度的企业间垂直分工零部件生产，最终组装的生产系统以及丰富的优秀熟练工人等资源，使其最大限度地享受着分工协作带来的低成本、大量生产的好处。
为了与瑞士表制造业竞争，精工公司通过实行大规模的生产工艺创新，在产品制造成本上，逐渐取得了匹敌于瑞士厂家的竞争力。但就技术含量而言，与瑞士表相比，精工表的自动上弦机械表要滞后15年，高振动机械表要落后2、3年，而在运用石英电子技术开发高精度手表上却领先了一大步。因此，石英电子表是精工赖以超越瑞士手表制造业的关键产品。
瑞士厂家虽于1967年与精工同时开发出石英手表的展示品，但价格过高，把它定位成一种市场有限的高档产品，而且把主要精力放在提高机械式手表性能上面。1969年年底精工在世界上首次开发出模拟式石英手表。其后，该公司充分利用半导体等周边技术的进步，改良原有的机械手表自动组装生产线，进一步实现了模拟式石英手表的小型化和低成本化，确立了大量生产低价石英表的体制。接着，1973年该公司运用美国科学家的成果开发出液晶显示的数码式手表，完全掌握了有关石英电子表的制造技术。其后，该公司大规模地把产品从机械式转换为石英式，到了1982年时已有大约80％的产品实现了石英化，但瑞士厂家石英化的步子却迟缓了许多。
精工公司在机械手表市场上毫无优势，面对威胁，明智地选择率先进入石英表市场，进行成功的市场定位，实施小型化、低成本的发展战略，并最终将自己的核心业务转移到已具有绝对竞争优势的电子石英表上来，利用自己所创造出的竞争优势，在手表市场上牢牢地占据着一席之地。在市场中，总会存在一些未被满足的部分，也总可以通过现有需求来引导出一些新的市场需求，而这些往往都是可以通过差异化或成本战略去占领的。
未满足的部分或者新的需求，这些都意味着商业机会，当然，市场上的机会不是等来的，而是自己主动创造的。创造出了机会，还得努力把握，这就需要对自己有充分且客观的认识，利用自己现有的资源，打造出他人难以逾越的竞争优势，这就是企业在行业中的生存之道。
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