第1节 选准目标市场，才能确定市场营销组合计划
市场细分揭示了公司的细分市场机会。现在，公司需要对这些各种各样的细分市场进行评估，并确定哪些是值得进入的目标市场。
根据营销组合的定义：企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。可见，目标市场的选择是营销组合的前提，只有准确地选择目标市场，才能使得营销组合计划生效，得以实施。因此，目标市场的选择对市场营销组合计划的确定有着决定性的意义。
美国福特汽车公司是世界上最大的汽车生产厂家之一，是美国最大的工业垄断组织和世界超级跨国公司。福特公司成为全球领先的以消费者为导向的公司，始终坚持“低成本制造商品汽车”的价值创新理念，不断提升企业核心竞争力，创造了百年辉煌的业绩。最初的生产经营过程中，在选定汽车类型的过程中，公司决策人员首先考虑到的是社会上的惯例。当时，汽车业传统的作法无一例外是面向较为富有的阶层，因此，福特公司1906年推销的新型汽车也是这样一种“豪华型”产品，车体笨重，且多为定制，非一般人的财力所及。同时，他们提高了售价，最便宜的车售价为1000美元，最贵的为2000美元。这一变革带来了灾难性的后果，销售数量猛然下降，利润仅10万美元，为前一年度的1／3。
1908年初，福特制定了一个划时代的决策，公司宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种，即生产统一规格，价格低廉，能为大众接受的车辆，以850美元一辆出售。由此产生了福特梦寐以求的，并能使他的公司征服市场的新产品——t型车。这是福特公司生产的世界上第一辆属于普通百姓的汽车，拉开了世界汽车工业革命的序幕。
t型车一投产就受到广泛的欢迎，并跃居当时各类汽车之首，这是因为农民正需要这种车，普通人又都买得起。从此，代表地位和财富象征的汽车进入“寻常百姓家”。它的机械原理极为简单，任何外行人都会很快地掌握。与当时其他类型的汽车相比，t型车具有经久耐用，构造精巧和轻盈便利的优点。这种车底盘较高，具有能穿越沙地、腐殖土和泥潭的优良性能。
t型车仅用一年时间就跃居畅销车之首，成为第一号赢利产品。这一年出售了11万辆，在销售量和利润方面都超过了其他汽车制造商。
福特公司对目标市场的错误选择，铸成营销计划失败的结果，同时也正是福特公司对目标市场选择进行了及时的修正，在市场中拯救了自己。我们常说的目标市场一般包括三个要素：目标地域、目标人群、目标需求。在企业的营销中，目标市场的选择属于开始阶段必不可少且至关重要的一步。因为它关系着企业整个营销战略的方向，企业的营销战略必须适应目标市场的地理环境和人文环境，必须迎合目标消费人群的习惯和爱好，以满足其特定的需求。为了市场营销组合能够有效的实施，企业一般都按如下标准选择目标市场：
1．有一定的规模和发展潜力的市场。企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或趋于萎缩状态，企业进入后就难以获得发展。
2．细分市场结构应有吸引力。有些细分市场可能具备较好的规模和发展特征，但从赢利的观点来看，它未必有吸引力。比如某细分市场内拥有众多强大的或竞争意识强烈的竞争者，那么其就会失去吸引力。
3．要能符合企业目标和能力。某些细分市场虽然有较大吸引力，却有可能不会推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才能成功地实施其营销组合计划。
第2节 从企业现实出发，理性选择目标市场
营销者不能创造细分市场；营销者的任务是辨别细分市场并决定以某些子市场作为目标市场。
在对市场进行了系统的调研与科学的细分之后，营销者便可以在市场细分的基础上进行目标市场的定位与选择。目标市场的确定意味着营销对象的确定，也意味着对营销战略规划具有直接指向性的影响。因此，我们在选取目标市场，需要从多方面进行综合考量。
日本索瓦蕾服装公司，1954年成立时，就下决心要在妇女流行服装市场上占据一席之地。40多年来，它始终围绕着公司的长期发展目标选择具体的目标市场。
公司建立初期，当时只是几个人组成的缝纫组，就根据日本女装仿欧美式样的特点裁剪、缝制法式流行女装。60年代初，日本妇女掀起西服热，它便专门承包、定做女式西服，由缝纫组发展成为小型服装厂，在社会上开始站住了脚。从此，它不再局限于跟在其他企业后面，赶“潮流”，而开始了解妇女时装需求心理和女装市场行情，在目标市场系列中选择出最佳目标市场——黑色礼服市场。因为它了解到，随着人们生活水平的提高，妇女们希望有一身参加红白喜事时穿的黑色礼服代替日本传统和服。于是索瓦蕾服装公司在大企业尚未经营的领域里开始了黑色礼服的制作，10年之中，年营业额连续翻番。
当它注意到黑色礼服在大城市市场趋于饱和时，宁肯牺牲眼前的利益，转变产品方向。80年代以来，开始制作花色女式流行服装和装饰品，并逐年扩大比例。
索瓦蕾服装公司的成功与其不断的根据市场的变化调整自己的目标市场和营销战略是分不开的，从索瓦蕾服装公司的成功当中，我们也可以得出目标市场的选择需要考虑的因素：
考虑企业的资源和能力出发。如果企业实力雄厚，资源充裕，具有较多的高素质的生产技术人员和经营管理人员，当然可以选择较大的市场作为服务对象。相反，如果企业资源有限，人力、物力、财力不足，则需集中使用有限的资源，也不要妄想“狮子大开口”地吞下过大的市场。
索瓦蕾服装公司成立之初只有几个人组成缝纫组，生产力不足，于是之进行简单的仿欧美式裁剪，而随着从缝纫组发展为小型服装厂，再到大兴服装公司的过程中，索瓦蕾服装公司始终从自己的规模与生产力的实际出发，调整自己的目标市场。
根据产品特点，调整目标市场。大多数初级产品，如大米、小麦、食盐、钢铁、煤炭等，产品之间的差别不大，变异性小，而且顾客对这些产品的差别一般也不太重视或不加区别，市场竞争主要体现在价格和服务方面。而许多加工制造产品，如汽车、家电、服装等，不仅产品本身可以开发出不同的性能、款式、花色，具有较大的差异性，而且顾客对这些产品的需求也是多样化的，选择性强。因此，生产经营这类产品的企业宜于需要注重更多的差异性。从事服装行业的索瓦蕾服装公司正是很好地做到了这一点，紧跟女装的流行趋势，不断调整自己的产品。
产品所处的生命周期阶段。处于介绍期或成长期的新产品，竞争者少，品种比较单一，主要通过价格优势或产品的新颖性吸引潜在顾客。而产品进入成熟期后，同类企业增多，市场竞争加剧，就不得不实行差异性市场策略，开拓新市场，刺激新需求；或采用密集性市场策略，设法保持原有市场，延长产品生命周期。索瓦蕾服装公司就很好地延长了自己的生命周期，让自己营业额保持着不断上涨的势头。
另外，产品的供求趋势、竞争对手所采取的策略等，都是企业在选择目标市场时不得不考虑的因素。一般而言，企业选择目标市场策略时应综合考虑上述各种因素，权衡利弊方可做出决策。目标市场策略应有相对的稳定性，但这并不意味着目标市场策略一经确立就不能改变，当企业的内、外条件发生重大变化时，目标市场策略也需进行调整和转变。
第3节 选取能为企业带来最大利润的市场
现在一些公司认识到，它们不可能或至少不能以同一种方式吸引市场上所有的购买者。因为购买者实在太多、太分散，而且他们的需要和购买习惯也各不相同。此外，企业本身在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此，每个企业都必须找到它能最好满足且获利最大的市场部分。
一个公司的产品很难能够满足市场上的所有需求，而且各公司都有着自己的优势领域，自己的优势产品，一个没有核心竞争力的企业是很难在市场上存活久远的。再加上规模、资源的限制，使得企业必须要选择有利的目标市场。追逐利润是企业的本质，能为企业带来最大利润的市场，自然应当要被企业选取为目标市场。
1889年，亨利·大卫·李在美国堪萨斯城成立了ile公司，生产和销售牛仔裤。经过一个多世纪的发展，LEE牌牛仔装如今已经成为美国牛仔服饰的三大经典之一。在建立美国牛仔文化的过程中，LEE走了一段颇长的路。由不同发展阶段，LEE始终能保持一贯实用与时尚兼备的姿态。
第二次世界大战之后，LEE凭借其狂野西部牛仔裤形象的成功，将市场伸展至美国东部，并逐渐走向全国。LEE塑造的西部形象不只是一种时尚，同时也对整个牛仔服饰市场起了带动作用。LEE始终把目标市场对准了占人口比例较大的那部分“婴儿高峰期”的消费者群体，从而成功地扩大了该品牌的市场占有率。在六十和七十年代，LEE牌牛仔裤以15—24岁的小青年为目标市场。因为这个年龄段的人正是那些在“婴儿高峰期”出生的，在整个人口中占有相当大的比例。
可是，到八十年代初，昔日“婴儿高峰期”的小青年一代已经步入中青年阶段。新一代小青年在人口数量上已大大少于昔日小青年。为了提高市场占有率，在八十年代末，LEE牌牛仔裤又将其目标对准25—44岁年龄段的消费者群体，即仍是“婴儿高峰期”一代。为适应这一目标市场的变化，厂商只是将原有产品略加改进，使其正好适合中青年消费者的体形。结果，九十年代初，该品牌牛仔裤在中青年市场上的份额上升了20％，销售量增长了17％。
具有潜力的市场，也是能给企业带来可观利润的市场，LEE也正是通过抓住了“婴儿高峰期”这一极具潜力的市场，获得了巨大的成功。选取目标市场首先需要细分市场，描述细分市场，然后分析各细分市场的吸引程度，并进行评价、选择，最后是根据细分市场特点，以及企业自身的条件来进行市场定位，从而对产品制定详细的营销组合战略。这就是目标市场营销的三个主要步骤。
当然，在选择细分市场的时候，能够带来高利润的市场对企业具有很大吸引力，即使选择一些当前利润不够丰厚的潜力市场，这也不违背企业逐利的本质行为。明智的企业着重的是长远的高回报，而那些潜力市场，往往意味着未来会给企业带来巨额回报，自然也就会成为它们的新宠。在现实中，高利润的市场往往不是在那等着你进入的，而是需要你去创造、去发现的。
第4节 选取竞争对手尚未满足的市场
一个细分市场中如果有许多很强的竞争者，那么其吸引程度就会降低。许多实际或潜在的替代产品会限制细分市场中的价格和可赚取的利润。
企业会通过对细分市场的吸引程度来进行评估，作为其选择进入的因素之一。因此，企业必须要掌握那些能够影响细分市场长期吸引力的因素，其中，细分市场的竞争程度便是一个很重要的依据。市场竞争激烈，不但意味着存在众多瓜分利润者，还暗示着营销战略实施的难度很很大。激烈的竞争，往往会带来较高的营销成本，而且在营销方面的投入所面临的风险会更高。竞争各方都会使出浑身解数的手段来削弱对方的营销效果，来增强自己的市场份额。尤其是当市场中存在诸多的强有力的竞争者，这会对该细分市场的吸引力大打折扣。因此，企业都喜欢那些竞争对手尚未满足的市场。
本田汽车公司（or Co）落成于加州洛杉矶后，时至今日，这家来自太平洋西岸的日本车厂，已经在太平洋东岸的美国拓展长达半世纪。在这段期间美国本田创下许多重要记录。
自1959年开始，本田先以1958年问世的本田SuperCub轻型摩托车担任先锋，具备50cc低排量，燃油经济性优异。便宜、高耐用度的本田50轻型摩托车（本田SuperCub），成功打入美国家庭市场，也奠定了本田后续在美国市场的品牌口碑基础。
在汽车方面，本田公司在向美国消费者推销其汽车时，遵循“选取竞争对手尚未满足的市场”这一原则，从而成功地选择了自己的目标市场。同“奔驰”、“奥迪”、“富豪”等高级轿车比，本田的汽车不仅价格较低，技术也较高，足以从竞争对手口中争食。然而，本田公司没有这样做。根据本田的预测，80年代末、90年代初，随着两人收入家庭的增多，年轻消费者可随意支配的收入将越来越多，涉足高级轿车市场的年轻人也将越来越多。与其同数家公司争夺一个已被瓜分的市场，即一部分早就富裕起来并拥有高级轿车的中老年消费者市场，不如开辟一个尚未被竞争对手重视的，因而可完全属于自己的市场——即刚刚和将要富裕起来的中青年消费者市场。正是这种明智的战略决策，奠定了本田在美国中青年消费者中的地位，受到了他们的热烈追捧。
本田汽车正是因为发现并开辟了青年汽车消费市场，从而轻松赢得了这个被竞争对手“遗漏”的市场。哪里有市场，哪里就有竞争，但总存在一些尚未被满足的市场，即竞争较小。市场竞争其实就是卖方之间为了寻找有消费需求和有货币支付能力的买方而发生的竞争。作为卖方的企业，其竞争的主要对象是经营本企业同类产品的其他企业，其目的是与同行争夺买方，吸引买方购买本企业的产品。
激烈的市场竞争对于企业来说是很不情愿面对的，即使像本田公司这样富有竞争力的企业，也不愿将过多精力花费在竞争者众多的市场上。竞争使得企业之间能力相互牵制，激烈的竞争也就意味着利润份额会被许多对手抢占，这样人均就占不了多少便宜。尤其对一个新兴企业，或决定进入一个新市场的企业来说，来自竞争者的威胁对其是巨大的挑战，甚至是隐患，因此，往往它们会选择退出，而更宁愿去寻找那些未被竞争者满足的市场。
第5节 选取能让消费者产生认同的市场
营销者只要很好地理解了顾客的需要，那么，顾客就会心甘情愿地支付费用，法拉利的汽车价格高昂，原因是中场的顾客觉得没有其他制造商像它这样，提供了产品-服务桂圆的组合。
一个企业的定位能否成功，消费者支持与否是关键。企业所确定的目标消费者是最可能对本品牌提供的好处作出肯定反应的人。如果所选择的目标市场很大，但该市场的消费者对你的品牌不感兴趣，仍然不能获得利润。
在70年代中期，德国“宝马”牌汽车在美国市场上将目标对准当时的高级轿车市场。然而，对美国市场进行深入调查后，宝马发现，这个细分市场对“宝马”的高超性能并无兴趣。美国市场的消费者不但不喜欢，甚至还嘲笑“宝马”，说“宝马”既没有自动窗户也没有皮座套，就像是一个大箱子。
在对消费者偏好进行深入分析与调查的基础上，宝马决定将目标转向收入较高、充满生气、注重驾驶感受的青年市场。青年市场的消费者更关心汽车的性能，更喜欢能够体现不同于父辈个性和价值观的汽车，宝马决定取得这一部分消费者的认同。宝马在宣传中突出该车的高超性能，果然备受好评。到1978年，该车的销售量虽未赶上“奔驰”，但已达到3万多辆，1986年，已接近10万辆。
80年代末、90年代初，美国经济开始走向萧条，原来的目标消费者已经成熟，不再需要通过购买高价产品来表现自我，加上日本高级轿车以其“物美价廉”的优势打入美国市场，“宝马”面临新的挑战。调查发现，消费者之所以喜欢“宝马”，是因为它能给人一种与众不同的感觉，即“人”驾驭车而不是“车”驾驭人。“宝马”的驾驶带给人的是安全、自信的体验，因为他们不仅可以感觉汽车、控制汽车，还可以得到如何提高驾驶技术的反馈。于是，厂家又将目标市场对准下列三种人：相信高技术驾驶人应该驾驶好车的消费者、为了家庭和安全希望提高驾驶技术的消费者、希望以高超驾驶技术体现个人成就的消费者。在这样的定位下，1992年，尽管整个美国汽车市场陷入萧条，“宝马”的销售量却比1991年提高了27％。
宝马的成功就在于能够调查分析消费者的偏好变化，根据消费者偏好不断调整自己的目标市场，寻求消费者认同，自然能够立于不败之地。产品定位的准确是赢得市场的关键，在产品定位上，企业要了解不同消费能力的消费者所追求的消费目标，选取自己能够达到消费者认同的市场进行定位。
消费者对企业产品的认同，实际上就是对品牌的认同。因此，企业必须以品牌为依托获得消费者支持。从某种意义上来说，企业的品牌与消费者的认同是相互推进与影响的。品牌文化要从目标市场消费群体中去寻找，要通过充分考察他们的思想心态和行为方式而获得。而反过来，消费者的认同又能够进一步提升品牌的影响力与竞争力，对品牌有认同感的消费者很容易就成为我们的忠实消费者。
企业如何取得消费者的认同，一般需要从以下几个方面努力：
一、广泛开展体验活动。选择了消费者认同的市场之后，需要吸引消费者不断参与体验，以判断选择的目标市场是否正确，并有助于不断完善我们的营销策略。
二、让利消费者。给予消费者更多的实惠，是取得消费者认同的一个重要法宝。让消费者能够以更合理的价格，买到物美价廉的产品，是吸引消费者认同的不二法门。
三、加强信息交流与消费者沟通。企业要取得消费者的认同，需要加强与消费者的沟通与交流，与客户建立长期的友好的关系，培养忠实的顾客，才能获得长期的利润。
第6节 把整个市场都视作目标，实施无差异性市场策略
评估完细分市场后，企业就要决定要选择哪些细分市场，这就是目标市场的选择问题。目标市场是企业决定进入的、具有共同需要或特征的购买者集合。
科特勒认为，企业可以在无差异营销、差异营销和集中性营销三种市场覆盖战略中任选一种。那么，什么样的企业适合无差异性的营销策略，在采用这一营销策略时，又该注意什么呢？
美国可口可乐公司从1886年问世以来，一直采用无差别市场策略。在相当长的一段时间内，可口可乐公司因拥有世界性的专利，仅生产一种口味，一种规格和形状的瓶装可口可乐，连广告词也只有一种。可口可乐靠完全无差异性的市场战略，凭借一种可乐来满足世界156个国家和地区的需要，称作“世界性的清凉饮料”，资产达74亿美元。
由于百事可乐等饮料的竞争，1985年4月，可口可乐公司宣布要改变配方的决定，不料在美国市场掀起轩然大波，许多电话打到公司，对公司改变可口可乐的配方表示不满和反对，不得不继续大批量生产传统配方的可口可乐。
可口可乐公司无疑是采用无差别市场策略获得成功的典范。通过塑造产品在内在质量和外在形体上的独特风格，得到多数消费者的认可，从而保持相对的稳定性。
通常来说，采用目标市场的无差异性策略，就是企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求。实行无差异市场营销战略的优势在于：
1．它比较有效地适用于广泛需求的品种、规格，款式简单并能够标准化的大量生产、大量分销的产品。因而，它可凭借广泛的分销渠道和大规模的广告宣传，往往能够在消费者或用户心目中建立起“超级产品”高大而不可摧的形象。可口可乐自然已经成为这一方面的典范。
2．它可大大降低成本费用，这是无差异营销战略的最大优点。首先，标准化和大批量生产可降低生产成本、储存成本、运输成本。其次，无差异市场营销的广告等促销活动可缩减促销费用。最后，它不必对各子市场进行市场营销研究和计划工作，又可以降低市场营销研究和产品管理成本。这种战略可充分发挥经验曲线的作用，即当产品生产量和销售量成倍增长时，其成本可下降20％~30％。
3．它简单易行，便于管理。单一的市场营销组合便于企业统一计划、组织、实施和监督等管理活动，减少管理的复杂性，易于操作。
当然，无差异市场营销同样是把双刃剑。在具备以上优点的同时，这一策略也具有不可避免的局限性。首先，消费者需求客观上千差万别并不断变化，一种产品长期为所有消费者和用户所接受非常罕见。其次，当众多企业如法炮制，都采用这一策略时，会造成市场竞争异常激烈，同时在一些小的细分市场上消费者的需求得不到满足，这对企业和消费者都是不利的。最后，易于受到竞争企业的攻击。另外，当其他企业针对不同细分市场提供更有特色的产品和服务时，采用无差异策略的企业可能会发现自己的市场正在遭到蚕食但又无法有效地予以反击。
企业在选择无差异性市场策略时，需要权衡利弊，从企业的实际情况出发，谨慎选择。
第7节 将整体市场细分为若干子市场，实施差异性市场策略
差异性营销通常要比无差异性营销获得更高的销售额。容易证明，经过多种渠道销售多样化的产品会提高总的销售额。
我们已经知道，虽然无差异性市场营销具有种种操作上的便利性和成本的可控性，但它所适合的市场却非常有限。尤其在竞争越来越激烈的全球市场中，越来越多采用无差异性市场策略的企业也被迫改弦更张，转而实行差异性营销策略。哪怕被视为实行无差异营销典范的可口可乐公司，面对百事可乐、七喜等企业的强劲攻势，也不得不改变原来的策略，一方面向非可乐饮料市场进军，另一方面针对顾客的不同需要推出多种类型的新可乐。
差异性市场营销针对不同细分市场，设计不同服务产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。如将某自行车的市场划分为农村市场、城市男青年、城市女青年市场等。
香港有名的“鳄鱼恤”拥有琳琅满目的花色品种和新颖优质的面料和精巧的做工而成名，它的每一种产品都针对不同的目标群，走进“鳄鱼恤专卖店”，你总能从中找出一件你最喜爱的衣服。
鳄鱼恤服装有限公司对消费者进行深入的调查分析，针对不同的消费者生产不同的服装，满足不同人群的需求，他们每生产一件服装，都知道那件服装是生产给需求什么的人。
比如，“鳄鱼恤”的男装就包括了休闲服、高尔夫、上班服三大系列，针对性相当强。
休闲服的色彩明快，既有鳄鱼恤的传统风格，又不失其活跃的一面，因而它的穿着对象多是年轻人，其面料舒适天然，感觉宽松自在，是外出旅行的必选；货品种类包括了全棉内衣裤、衬衣、t恤衫、袜子、毛衣、休闲西装、休闲裤、夹克衫等。
高尔夫系统以名贵线条和菱形格或“打高尔夫球”的图案为标志，用料讲究，穿着自然而舒适。因为打高尔夫球是一种高雅的运动，所以该类服装的格也被定位为：高尚典雅。货品种类有t恤、夹克衫、毛衣、高尔夫运动裤等。
上班服是专为高级行政人士量身定做的，手工精致、裁剪得体、设计时尚的上班服符合高级行政人士的处事风格，表现传统、典雅、舒适的服装定位。货品种类有夹克、风衣、大衣、皮夹克、皮大衣、羽绒服、内衣裤等。
另外，鳄鱼服装还有针对“白领丽人”的女装t恤，分不同年龄段的“鳄鱼宝宝”童装，以及各种皮制配包、钱包、皮带、领带夹、胸花、笔、手表等配饰。
鳄鱼恤之所以受欢迎，主要原因在于采取了有效的差异化目标市场策略，让每一个消费者都可以从这些服装中找到一件自己喜欢的，并发自内心地说：“这一件是专为我制作的。”越来越多的公司已开始采用差异性市场营销战略，差异性市场营销可以通过不同的市场营销组合服务于不同子市场，更好地满足不同顾客群的需要，同时有利于企业的产品种类同时在几个子市场都发挥优势，增强消费者对企业的信任感，提高重复购买率，从而争取到更多的品牌铁杆忠诚消费者。另外，差异化的营销对企业市场经营风险的分散以及渠道管理都有积极的作用，自然有利于扩大企业的销售总额。
鳄鱼恤的实践提醒每一位营销实践者，企业生产每件产品，都应知道它的目标顾客是谁。不过，营销学者也提醒我们，在运用差异性营销策略时，营销组合策略的多样化可能会影响各种营销组合策略的实际实施效率，因此，差异性市场策略适合一些实力雄厚的大企业。
第8节 选择个别市场作为目标，实施集中化市场策略
一个公司通过密集营销，更加了解该细分市场的需要，可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。
企业在选择目标市场策略时，要考虑到许多因素。科特勒在谈到市场策略的选择时，也提醒广大营销者，对于策略的选择，主要取决于企业资源、产品差异程度、产品生命周期所处的阶段、市场差异程度以及竞争对手的市场营销战略等因素。除了以上介绍的无差异市场战略和差异化市场战略，企业还可以考虑实施集中化市场战略。
日本尼西奇公司起初是一个生产雨衣、尿布、游泳帽、卫生带等多种橡胶制品的小厂，由于市场不景气，订货不足，企业生存艰难，面临破产。
面对不容乐观的市场形势，尼西奇公司总经理多川博也很是焦虑。然而，在一个偶然的机会，多川博从一份人口普查表中发现，日本每年约出生250万个婴儿。这一普通的调查数据却给了多川博巨大的启发。试想，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条。如果尼西奇公司能在尿布市场打下市场，取得较高的占有率，那还何愁订单不足呢？
于是，尼西奇公司果断决定放弃尿布以外的产品，实行尿布专业化生产。一炮打响后，又不断研制新材料、开发新品种，不仅垄断了日本尿布市场，还远销世界70多个国家和地区，成为闻名于世的“尿布大王”。
采用集中化市场战略的企业，一般集中力量推出一种或少数几种产品，采用一种或少数几种市场营销组合手段，对一个或几个市场加以满足的策略。企业采取集中化市场策略时，主要着眼于消费者需求的差异性，但企业的重点只放在某一个或少数几个细分市场上。
采用集中化市场策略，有利于企业发挥特长，集中力量为某一市场服务，增强竞争力；同时，实行专业营销也可以大大节约营销费用，相对提高市场占有率。当然，不足之处便是市场风险大。
集中市场营销策略在实施过程中遇到的最大问题是潜伏着很大的风险性。因为该策略把企业生存、发展的希望全部集中在一个或几个特定市场上，一旦这一目标市场情况恶变，如顾客需要和偏好发生突变或者出现了更大的强有力的竞争对手，就可使企业陷入毫无回旋余地的困境，甚至会面临全军覆没的危险。
因此，这种策略适合于一些资源有限、实力不强、不可能分头出击与大企业相抗衡的小企业。对于一些大企业，初进某个市场也可采用此种策略。采用集中化市场战略的企业，必须密切关注目标市场的变化，以便做出对策，减少经营风险。
第9节 找准市场空隙，实施空隙营销策略
空隙营销策略指的是把市场细分成比差异性营销策略的细分更细、更混杂的区域的一种策略。
空隙营销策略将20世纪60年代的市场细分更推进了一步。实际上，它在定义上是一个细而又细的细分过程。如同一些消费者因为它能使牙齿洁白，而不是防止龋齿的能力而偏爱一种牙膏一样，不同的工业和商业产品消费者对同一种类型的产品也有不同的需要。
采用空隙营销策略使企业能够向有特殊要求和偏好的购买者提供产品(或产品线)。空隙营销策略是一种战略性的营销方法，正在获得商业和工业产品与服务的营销人员的青睐。
由于缺乏施乐公司的经验和现金流量，日本的理光和佳能实施了空隙营销策略，进军小型办公室或家庭办公室复印机市场，因为施乐没有提供任何此类产品。理光和佳能公司认为，这一空隙是施乐的“阿喀琉斯之踵”。如果家庭办公室的人需要复印，他们只能选择去PIP或Kinkos，而这既花时间又费金钱。
施乐公司是产业中的第一号企业，其营业收入流来自于大型公司、大学以及图书馆的大型复印机。施乐要么是没有觉察到小型办公室市场，要么愿意忽略其存在。
无论原因是什么，施乐留给了竞争对手一个成长中的市场空隙。日本企业在发现这一市场空隙之后，立即带着便宜的机器猛扑向它。
在成功地运用空隙营销策略侵入复印机市场之后，日本企业又开始侵入传真机市场。其适宜的低价传真机销售很好，价格低于美国和欧洲大型机的时价。夏普、佳能、兄弟和理光等企业通过制造家庭付得起的用于小本生意和办公室小型传真机发了财，这一侵入在美国刺激了传真机的普及使用。
为了适应这两个市场空隙，日本企业排除了定价更高的某些大机器。随着越来越多的公司获得了传真机的生产能力，市场迅速地发展起来了。更多的传真机意味着更多的使用以及由此产生的更多的传真机销售额。传真机市场也因此膨胀，以至于经销商都不能保证传真机有存货，客户在没有看到机器之前就订货。
一旦在小型传真机市场建立了牢固的市场地位，在现金流转声誉和生产优质机器方面有了保证，日本企业就开始把低定价的传真机作为侵入高价的市场的一个楔子。日本企业看到了打开它们的竞争者侧面市场的机会，它们以大型、改进了的传真机开拓这一市场，并企图通过进入大型、昂贵的传真机市场进行正面攻击，征服它们的竞争者。这种大型的、改进了的日本传真机可以发送多页文件，而且价格比较便宜，借助输纸器和更多的存储器芯片，这些传真机可以储存电话号码并通过命令自动拨号。
此外，佳能和理光公司开发了更高定价的传真机，它们通过数字网络而不是电话线传输信息。日本传真机在美国市场上的大流行使联邦快递一夜之间失去了30%的信件递送生意，而联邦快递恰恰是最初倡导使用商务传真观念的公司之一。
有创造性的营销人员可以找出消费者在组合营销的各种元素中可能偏爱的许多变量。不少营销人员已经意识到，试图要满足所有的营销变量既无用处，也会因成本太高而被废止。因此，他们在目标市场上观察现有和潜在的用户以确定是否有新的组合营销的需要或者问题正在出现；市场是否可以被细分成需要企业能够有效提供产品或服务并从中获得利益的独特的空隙。
例如，在工业和商业照明领域，一些消费者会更关心产品的耐用性能，而其他人则更强调能源效率(长期开支)，还有一些人在它们购买兴趣中把重点放在低价格(获得成本)上，而不仅仅注重产品本身。对某些消费者来说，销售者交货的信誉、服务支持以及总体形象，可能要比产品的物理特性或价格更重要。因此，营销人员所面临的任务，是识别出哪些公司能够进入最佳竞争状态的空隙，然后推出产品，展开能够参与竞争的营销战略。
大多数营销人员已经懂得了空隙营销策略的价值，并已经开始采用空隙营销策略。市场空隙是由有特殊需求的最终用户(管理顾客对破产案例的需求)、规模(仅仅迎合小型客户)、地点(仅仅在某些区域或城市销售)、产品(仅仅生产半导体)，以及专门渠道(购买大豆给零售加工者)等构成。在缺乏竞争、高价以及客户乐意花额外时间的情况下，如果卖方提供优质服务、优质产品以及强调增值的产品系列，空隙营销利润可以提高。换言之，卖方不得不给客户较之预期更多的东西。某些市场营销人员是偶尔发现它们的空隙，但更多的人是专门发现它们的空隙，并根据偏好停留在该空隙。
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