第1节 对每个细分市场进行定位
定位起始于产品。一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至一个人……然而，定位并非是对产品本身采取什么行动。定位是针对潜在顾客的心理采取行动，即将产品在潜在顾客的心目中确定一个适当的位置。
所有的营销战略都是建立在StP——细分、目标和定位的基础上。一家公司在市场中发现不同的需要和群体后，将那些可用更好方式满足的需要和群体定位目标，然后，就要对自己的产品进行定位了，以使目标市场能够识别出公司独特的产品和形象。
1959年，本田公司的轻便摩托车进入美国市场，最初的销售并不理想，第一年只卖出了167辆。摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具，但这些嘲笑和怀疑很快就被改变了。
1977年各主要摩托车制造商在美国的市场占有率是这样的：本田45.6%，雅马哈18.9%，铃木10.7%，川崎14.4%，哈利·戴维森5.7%。本田公司是怎样在这片对摩托车充满厌恶情的美国国土上打开并占有市场的呢？答案就在于本田摩托车在美国市场上的准确定位。
本田公司将其摩托车的主要目标对象定位为年轻人。本田公司和Grey公司认为，随着二战后出生的大批婴儿长大成人，能够体现他们个性的产品将受到欢迎。本田的新型轻骑就是这样一种产品。当有人猜想许多父母也许会反对子女购买摩托车时，本田公司认为，广告可以使他们改变观念。
购买摩托车的主要消费者是一些16岁～26岁的年轻人，在这些人中，既有大学生、年轻的专业人员，又有一些刚刚成为白领阶层的人。本田通过广告成功地向人们灌输了这样一种观点，即乘坐摩托车的人是时髦而成熟的。
在市场定位的成功指导下，本田用一种小型轻便(50CC)摩托车打入美国市场。这种车售价不到300美元，而其他大多数摩托车都卖到1500美元左右，甚至更高。而且针对年轻人的特殊偏好，本田摩托车有6种活泼的颜色和3种不同的型号可供顾客选择，而其他公司的摩托车一般只有两三种型号和颜色可供选择。小型本田车时速能达55英里，用40美分的常规油就可行驶180英里。其产品质量更是无可挑剔的。当本田摩托车刚开始占领美国市场时，它就着手扩充了产品种类，力争为每一位潜在顾客制作出最适合的款式。1965年，本田公司已拥有了14种型号的摩托车，从小型的50CC型到高速的305CC型，一应俱全。1966年，针对哈利·戴维森公司，本田公司又推出了一种450CC的大型摩托车。
本田公司通过精准的市场定位，成功打开了摩托车在美国的销路。成功的企业必然有着成功的定位。企业在为每个细分市场定位时，首先需要决定的是采用何种市场定位战略，一般来说有三种：品质属性定位、竞争对手定位及产品种类定位。
品牌属性定位。品质属性定位是企业定位运用最为广泛的一种定位战略，即与一种产品的特性或某种消费者的利益追求相互联系的品质属性来定位。以各种汽车的市场定位为例，现代汽车强调低价位；沃尔沃通过在广告中演示它的碰撞试验来强调安全耐用性能；相比之下，菲亚特则努力做到将自己的车定位成欧洲的轿车，使用欧洲的技术工艺；宝马侧重于驾驶和工程技术效率，并在赛车场上显示宝马的驾驶性能。
竞争对手定位。竞争对手定位的主要目的就是要让消费者相信，在重要的品质属性上，其品牌是市场中的上乘品牌(或是一种广泛接受的好品牌)。竞争对手定位的经典范例是Avis租车公司的“我们是天下第二，因此我们更要努力”的广告运动。其定位战略就是把Avis放在和z租车公司一样主要的租赁代理地位上，并且成功地远离了National汽车租赁公司，尽管National当时和Avis规模一样庞大。Avis租车公司的竞争对手定位战略是相当成功的。
产品种类定位。产品种类定位，是企业依照产品种类的不同进行市场定位。例如，一些人造黄油针对白脱奶油定位，另一些则针对食用油定位。佳美香皂的定位和浴液归为一类，而不是和肥皂归为一类。
第2节 企业根据自身优势找准自己的定位
每一个公司和每一种产品必须在目标市场中代表一种独特的观念；每一个公司必须为忠诚的用户设想新的特征、服务和保证、特殊奖励，并使他们获得便利和享受。
企业应该根据自身的优势找准自己在市场的位置，根据目标市场的消费者的需求定义企业的产品，设计出能够给产品带来最大竞争优势的定位，并根据这个定位设计市场营销组合。
美国的西南航空公司把自己牢牢地定位成短程，不提供不必要的服务、低价的航空公司。
在这一定位战略下，航空公司不提供正餐，只提供花生。所有的飞机上都没有头等舱，只有三人座。同时，公司的航班上没有预订座位这一说，旅客拿到排序的登机卡，先来先得，每30个人一起登机。飞机飞行时间只有一小时，单程平均费用只花费顾客76美元。
虽然西南航空公司的飞机旅行不那么舒适，但仍有很多旅客热衷于它，这要归功于西南航空公司在把旅客按时送到目的地这方面胜过其他。1992年，西南航空公司因其最佳的准时服务、最佳的行李托运和最佳的顾客服务，获得美国交通部首届三角皇冠奖，并且在之后的5年连续获此殊荣。十几年来，在准时服务这方面，西南航空公司已经成了行业领导者。
西南航空公司的稳固地位主要归功于它准确的定位：“不舒适……但却廉价而有趣。”
西南航空公司是高效低成本经营的典型。事实上，由于价格低廉，西南航空公司进入了一个新的市场：它吸引了本来要开车或者坐公共汽车的旅客，从而实际上增加了航空的总运输量。例如，西南航空公司推出路易斯维尔至芝加哥航线，单程机票只要49美元，而竞争对手的价格是250美元。结果，两个城市间航空旅客每周总运输量从8000人次增加到了26000人次。
然而，不提供不必要的服务和低价位并不意味着单调乏味。为了使气氛轻松起来，西南航空公司加入了另一个定位要素——大量好玩的、健康的娱乐。西南航空公司的雇员会把自己装扮成爱尔兰守护神节的精灵和复活节的兔子，而在万圣节就几乎什么都有。空姐把安全事项唱出来，有乡村音乐、布鲁斯和说唱音乐，让旅客互相做自我介绍，拥抱、亲吻并向对方求婚。就连公司首席执行官凯莱赫也曾经化妆成猫王和顾客打招呼。西南航空用这些方法给旅客带来惊喜和娱乐。
这个稳固定位的结果是，公司成功战胜了几家主要竞争对手的挑战，成为美国第四大航空公司。
企业的市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。实际上，企业的定位与产品和品牌的定位是分不开的。企业定位的实现必须通过对产品及其品牌的定位，基于顾客需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于消费者心目中，从而在消费者心中占据一定位置。
第3节 为产品找到占据顾客心智资源的定位
如果一家公司的产品或服务与其他公司的产品或服务雷同，它将难以获胜。然而今天，许多公司都受制于集中化战略。公司必须推出有意义的相应的定位和差异化。
科特勒给产品定位下了一个定义，即产品定位是消费者根据产品的重要属性定义产品的方法。也就是说，相对于其他竞争产品而言，我们的产品要在消费者心目中占有独特的位置。譬如，在洗衣粉市场，汰渍定位为洗涤能力强，去垢彻底；奥克多则定位为“有效漂白”；单夫特则是“婴儿衣物的杰出洗涤剂，并能保护柔嫩的肌肤”，等等。每一种产品，都必须找准自己在市场上的准确定位，才能够获得营销的成功。
“沃尔沃汽车”成立于1927年，其总部设在瑞典的哥德堡。而产品的生产则在瑞典、比利时和中国完成。沃尔沃汽车在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，并拥有了2400多家展厅。尽管受到金融危机的影响，沃尔沃汽车在2008年全球销量依然高达38万辆。
当然，沃尔沃汽车的价值绝不单单体现在销量上，近一个世纪来所沉淀的品牌影响力也是一笔巨大的财富。沃尔沃汽车的成名很大程度上要归功于其在汽车安全上建树，它所生产的汽车，一直被牢牢定位于“安全”。作为最早使用安全带的汽车厂商，沃尔沃汽车甚至已经成为全球汽车企业的典范。2000年，沃尔沃汽车成立汽车安全中心，这是全球最先进的汽车碰撞测试中心之一，可以真实地再现生活中发生的各种类型车辆碰撞事故。在最新的安全技术上，如带自动刹车功能的碰撞警示系统、城市安全系统等都是非常有效的主动安全配置。众多先进安全技术的使用让沃尔沃汽车赢得了全球最安全轿车的美誉。
沃尔沃的成功不是偶然，而与其对于产品的准确定位不无关联。营销学者认为，产品定位并不是一个单一的概念，完整的产品定位包括三个部分：
1．价值定位。顾客在购买产品时，总是为了实现个人某种价值。不同的顾客对产品和服务有着不同的利益诉求，而利益是由不同的产品和服务属性实现的。显然，沃尔沃的价值定位就是享誉世界的“安全”性能。
2．利益定位。中华鳖精、马家军一号、生命核能、脑黄金等诸多保健品都有自己的价值定位，诸如让“一亿人聪明起来”，但产品很快就在市场上消失了，其根本原因就在于利益定位的缺失，目标顾客没有感受到这些产品的保健作用。这就如同牙膏没有防蛀功能，你却拼命地叫喊“没有蛀牙，做个好妈妈”的价值诉求，自然不可能成功。
3．属性定位。产品属性定位很大程度上决定了产品利益定位能否实现。因此，在研究了顾客或消费者关注和重视的利益之后，还必须具体研究用哪些产品属性来实现这些利益。产品属性是保证产品利益的条件，是生产过程必须考虑的要素，因此在与目标顾客沟通的过程中，常常不必强调产品属性的定位，而是强调产品利益和价值的定位。
属性定位、利益定位和价值定位，这三者相互依存，互为补充，企业进行定位时需要综合考虑。
第4节 找到区别于竞争对手的品牌定位
品牌只是手段，只是整合资源的手段；品牌定位不是追求“精准”，而是基于对各种资源的“价值评估”后、追求最佳的“对不同价值”的资源的分别的号召力。
——科特勒《品牌的定位和市场》
定位的本质是占有消费者心智资源，在消费者心智中完成注册。高露洁的在消费者心智中注册是没有蛀牙，沃尔沃的注册是安全，戴尔的注册是电脑，等等品牌，所以他们都成功了。品牌定位在国外营销界早已成为共识，而在我国，直到王老吉品牌定位的成功，才正式拉开中国品牌定位的篇章。
2002年以前，红色罐装王老吉是一个活得很不错的品牌，在广东销量稳定，赢利状况良好，销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝管理层自然想要把企业做大，走向全国。
然而，要做大做强的王老吉，却不得不面临一个现实难题——王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
在广东，传统凉茶因下火功效显著，被普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称。因此，王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一方面，加多宝生产的王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，“降火”药力不足。红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司，委托其对红罐王老吉进行品牌定位。营销公司发现，广东的消费者饮用王老吉主要在烧烤、登山等场合，对王老吉并无“治疗”要求，而是作为功能饮料购买，购买的真实动机是“预防上火”。
再进一步研究王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等，由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接竞争。
由此，王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力牢牢占据“预防上火的饮料”这一定位。
在研究一个多月后，王老吉的品牌定位基本形成：首先明确王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……
确立了王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广都对品牌价值（定位）进行积累。从此王老吉连续几年保持高速增长，2008年销量突破100亿元大关，成为“中国饮料第一罐”。
凉茶行业中优质产品很多，有诸如邓老凉茶等众多优质产品，但唯独王老吉成功了，这值得我们深思。实际上，在“红罐王老吉”凭借“预防上火的饮料”这一品牌定位获得成功之后，出现了众多凉茶品牌千篇一律的跟风，它们成为“王老吉”的追随者，从罐体颜色、容量到产品名称，都非常雷同。包括了“三九”、“椰树”、“达利”等企业在内的众多品牌都进入凉茶行业，并不约而同地主攻“下火”这一概念。
然而，它们都没能提出一个在消费者心智中区别于“王老吉”的品牌定位，至今为止，它们也没能撼动“王老吉”的强势地位，反而出现了不同程度的亏损。真正的品牌定位是找到在消费者心智中区别于竞争对手的定位，而不是盲目跟风。
第5节 根据市场竞争战略进行定位
一个公司一旦成功地特色定位，其差异化只能维持一段很短的时间。竞争者会很快模仿这些号的创意。因此，公司需要不断思考新的增值特征和利益，吸引会经常改变选择并对价格敏感的消费者的注意和兴趣。
企业还可参照竞争对手进行市场定位。竞争对手定位的主要目的就是要让消费者相信，在重要的品质属性上，本企业的品牌要好过竞争对手。与竞争者相联系的定位，在那种提及对手和竞争者名字的广告中是一种通常的做法。例如，百事可乐和可口可乐都打出比较性的广告，宣称它们品牌的味道比对方更好。BurgerKing公司的广告争辩麦当劳的汉堡包牛肉少，味道也不如BurgerKing，因为麦当劳的产品不是用火烘烤的。某生产“奶味糖豆”的公司同样通过竞争战略定位而获益：
“奶味糖豆”是一种焦糖豆，装在小盒子里销售，人称“看电影时吃的”，但某生产“奶味糖豆”的公司却想把“奶味糖豆”的业务扩大到年龄更小、爱吃糖的顾客群体中。
公司经过调查发现，“奶味糖豆”的正常预期客户年龄为10岁，对大多数10岁的孩子来说，对糖果的向往会立即形成棒状糖的概念。比如好时、士力架等牌子的棒状糖，当然，这些品牌都已经花了几百万广告费获得了消费者的认知。
由于“奶味糖豆”手里的资金有限，靠砸钱投广告来树立品牌显然不现实。于是，该公司认为，使“奶味糖豆”深入孩子心中的唯一方法是，设法给棒状糖类别重新定位。换句话说，就是设法将其品牌定位成胜过棒状糖的产品，使竞争对手花掉的数百万广告费反过来为“奶味糖豆”做宣传。
幸好，在棒状糖竞争中有一个可以利用的明显弱点。
棒状糖吃不了多久。一个孩子在2.3秒内就能吃掉一根棒状糖，这使爱吃糖的孩子内心有一种普遍不满的情绪。“奶味糖豆”不同，它是用盒子而不是用纸袋包装的，能让孩子吃到15颗、不能一下子吃完的焦糖。与棒状糖相比，一盒“奶味糖豆”能吃很长时间。
所以“奶味糖豆”的新定位是：它是比棒状糖更“扛吃”的糖果。这种定位通过电视广告宣传，不但扭转了“奶味糖豆”销量下降的趋势，而且在以后的几个月里，销量超过了以往任何时候。
“奶味糖豆”在对自身进行定位的时候，首先从竞争对手出发，并充分分析自身在应对竞争时的利弊，从而有效地利用资源，有力地反击强大的对手。
不少营销人员都明白，市场定位必须根据竞争的形势随机应变，而当企业面临竞争，可以采取的市场定位类型主要有两种：回避性定位和冲突性定位。
1．回避性定位。在竞争激烈的市场上，一些实力较小的公司根本无法与实力强大的公司抗衡，在这种情况下，小公司若想立足市场，应寻找被大公司遗忘的市场，这就是我们所说的回避性定位。
回避性定位，又称创新式定位。它是指企业回避与强大竞争对手的产品竞争，以这种策略对产品进行定位，它要求公司宣传产品时，要针对与竞争对手的产品不同的特点，因此，一般这种定位的产品能在顾客心目中留下特别的印象。
例如德国和日本的汽车制造商，就是采取避开与美国制造商在大型豪华车上争夺市场的定位策略，针对服务大众的小型汽车的空白市场定位成功的例子。石油危机后，美国人对节油的小汽车的喜爱不断升级，由此小型汽车在美国拥有了一个广阔的市场，促使德日两国在美国汽车市场上的营销成功。
2．冲突性定位
冲突性定位企业选择与竞争者相近或重合的市场位置，争夺同样的顾客。由于这种定位的产品，在其价格、分销及促销各个方面上竞争者区别不大。因此企业要冒很大的风险。但这种定位可以使企业一开始就与强大对手站在同一高度上，更能激发自己奋发上进，一旦成功，就会获得巨大的市场优势。如上述案例中的“奶味糖豆”，就是通过冲突性定位树立了自己在糖果市场的地位。
第6节 适时考虑产品再定位
一个公司一旦成功地特色定位，其差异化只能维持一段很短的时间。竞争者会很快模仿这些好的创意。因此，公司需要不断思考新的增值特征和利益，吸引会经常改变选择并对价格敏感的消费者的注意和兴趣。
定位一旦确定之后，并非一成不变。营销人员有时必须为产品、商店或组织本身进行再定位，以改变产品、商店或组织本身在顾客心目中的形象或地位。正像科特勒所说，企业必须不时监督并调整产品定位，以适应消费者需求和竞争对手策略的改变。
杜邦公司是当今世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一。随着市场经济的发展，杜邦公司决定成为一家以科学为基础的可持续发展的公司。企业形象项目小组的调查显示，杜邦目前在人们心中是一家以发明伟大的原材料，生产传统化学品的“化学公司”。而从1935年开始使用的企业口号“生产优质产品，开创美好生活”，关注的是杜邦的产品。为更好地反映杜邦公司今后发展的方向，杜邦公司决定对其企业的定位进行调整。
杜邦意识到，一个能独特地表述公司精髓的新企业定位，对于加快公司的发展进程极为重要。因此，杜邦公司特别邀请了四家代理公司为杜邦的新定位进行设计。各相关公司为此做了大量的市场调查，并提出了相应的建议。最后，“创造科学奇迹”脱颖而出。
在近200年的发展进程中，杜邦所创造的科技对人类的生产和生活均产生了革命性的影响。如掀起现代材料大革命的尼龙、20世纪20年代氯丁橡胶的首次合成以及60年代莱卡弹性纤维、NOMEX和凯芙拉高熔点芳香族聚酰胺纤维的发明、80年代环保农药磺酰脲类的推出、1998年日服一次的抗艾滋病药SUStIVA的上市，等等。
“创造科学奇迹”的全新定位，使杜邦公司的传统和未来得以保持一致，使公司战略方向和可持续发展的使命相一致。
为了推出企业的新定位，杜邦公司采取了一系列的宣传步骤来配合新定位的实施。最为突出的是在所有的对外宣传活动开始之前，公司与员工进行沟通，使每一位员工理解公司的新定位及新的发展方向。除了召开员工会议外，员工通讯、公司内部网都刊登了有关的内容。杜邦能辉煌两个多世纪，与它的定位策略密不可分。
随着市场经济的发展，企业的定位不能一成不变，也不能过于盲目，因为再定位比刚开始的定位要困难得多。杜邦公司作为一个大型的跨国科技企业，它对自己的再定位不是盲目的，而是进行了一系列的调查、研究，衡量了各方面的因素才确立的。
产品再定位也可称二次定位或重新定位。它是指企业变动产品特色，改变目标顾客对其原有的印象，使目标顾客对其产品新形象有一个重新的认识过程。
必须指出的是，产品再定位不仅要找出产品初次定位失误的原因，还应该在初次产品定位中寻找合理因素。挖掘这些合理因素，对于产品再定位同样有很大益处。也就是说产品再定位是一个扬弃的过程，它否定初次产品定位中不合理的因素，但这并不意味着要把初次定位的所有因素全部否定。
再定位是扩大潜在市场的良好策略。不过，科特勒也提醒企业要慎重考虑产品的再定位，因为改变原有的定位要比为一种新产品定位难度大。我们须视情况谨慎实行。
第7节 找位，定位，到位，3步营销定位法
每一种品牌应该在其选择的利益方面成为“第一名”。“第一名”的定位包括“最好的质量”、“最佳的服务”、“最好的设计”、“最安全的”、“最快的”、“最顾客化的”、“最创新的”、“最可靠的”或是“最著名的”、“最低的价格”、“最高的价值”。如果一家公司坚持不懈地反复强调某一定位，并且令人信服地进行传播，它就可能出名，并取得优势。
对于什么是定位，人们的意见基本一致。定位是确定公司或产品在顾客或消费者心目中的形象和地位，这个形象和地位应该是与众不同的。但是，对于如何定位，可谓是仁者见仁，智者见智。绝大多数人认为，定位是给产品定位。
从1993年成立第一家合资公司———沈阳华润雪花啤酒有限公司，经过十余年的发展，已经快速发展到了36家工厂，并拥有了20多个地方性品牌。从产量不到20万吨发展到超过300万吨。
2004年1月，科特勒集团与华润啤酒宣告合作，进行雪花啤酒的全国性推广。合作之初，科特勒就指出，中国啤酒品牌缺乏“有情感价值的故事”，存在定位不明晰的软肋。
开展合作之后，雪花啤酒和科特勒营销集团共同成立的项目小组对雪花啤酒的品牌定位流程和方法进行了调研和考察。项目小组针对“雪花”啤酒在各个市场的品牌表现，以及消费者对它的认知情况进行了调查。具体包括“雪花”品牌在当地市场、消费者心目中的定义和看法。此调查在全国10个城市进行，包括沈阳、长春、哈尔滨、北京、天津、上海、武汉、合肥、成都、广州等城市。
“调查显示，华东和华南市场对雪花的认知还比较少；沈阳是雪花啤酒的故乡，在该市，它是一个和很多消费者有深厚的感情的老品牌，并伴随着他们的每一步成长；在黑龙江，消费者认为它是一个从沈阳过来的老品牌，企业很有实力；在北京、上海的调查表明，虽然雪花在全国发展很快，但是在这两个市场并不多见；而在武汉、成都、合肥等城市的调查表明，雪花啤酒的成长快，实力强，可以和‘成长’结合起来。”
在品牌调查的基础上，项目小组进行定性调查，深入挖掘消费者内心深处的品牌故事，找到消费者对啤酒品牌以及对“雪花”品牌的认知，以及和成长概念的关联度，也包括“雪花”和竞争对手在情感上的关联度。
项目小组在6个城市做了12场消费者的定性研究座谈会。在品牌定位的流程推出后，随后在全国5个城市展开了测试，并进行了20场座谈会。以测试“雪花”的定位能否得到消费者认可，以及消费者心目中存在的情感故事。
经过全国各城市的调研之后，“雪花”啤酒的消费者被定位在了20至35岁的人群。他们最大的特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足。但针对这个年龄段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。所以“雪花”被定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。
有了准确的定位，雪花啤酒再配合广告公司推出具有“成长”主题的广告。整个项目一直持续到将近一年，伴随着“雪花啤酒、畅享成长”的故事出笼而结束。
科特勒的品牌定位绝不是一只广告和一个故事那么简单。他帮助“雪花”找到了品牌定位的一种境界，即满足消费者的情感需求。科特勒指出，目前国内很多品牌还忙于追求物质价值阶段，没有意识品牌精神价值的重要性。精神层面的情感需求一旦在消费者的头脑里形成固定印象，并被认可的话，就加深消费者会对它的品牌忠诚度。
那么，如何为品牌找到满足品牌精神价值的定位呢？营销竞争实践表明，仅有产品定位已经不够了，必须从产品定位扩展至营销定位。营销定位需要解决三个问题：满足谁的需要？满足谁的什么需要？如何满足这些需要？我们可以将其归纳为三步营销定位法。
第一步：找位：满足谁的需要？即选择目标市场的过程
在市场分化的今天，任何一家公司和任何一种产品的目标顾客都不可能是所有的人，同时也不是每位顾客都能给他带来正价值。事实上，诸多企业的营销成本并没有花在带来价值的顾客身上，浪费了大量的资金和人力。因此，裁减顾客与裁减成本一样重要。雪花啤酒将目标客户群定在20至35岁的人群，舍弃了其他年龄层的顾客，最大化了优秀顾客的价值。之后，我们需要进行第二步操作——定位。
第二步：定位：满足谁的什么需要？即产品定位的过程
产品定位过程是细分目标市场并进行子市场选择的过程。这里的细分目标市场与选择目标市场之前的细分市场不同，后者是细分整体市场，选择目标市场的过程，前者是对选择后的目标市场进行细分，在选择一个或几个目标子市场的过程。
如科特勒集团对雪花啤酒的定位，对目标市场的再细分，不是根据产品的类别进行，也不是根据消费者的表面特性来进行，而是根据顾客的价值来细分。顾客在购买产品时，总是为了获取某种产品的价值。产品价值组合是由产品功能组合实现的，不同的顾客对产品有着不同的价值诉求，这就要求厂商提供诉求点不同的产品。
第三步：到位：如何满足需要？即进行营销定位的过程
在确定满足目标顾客的需要之后，你需要设计一个营销组合方案并实施这个方案，使定位到位。这不仅仅是品牌推广的过程，也是产品价格、渠道策略和沟通策略有机组合的过程。可见，整个营销过程，就是定位和到位的过程，到位也应该成为广义定位的内容之一。
实际上，到位过程也就是一个再定位的过程。因为在产品差异化很难实现时，必须通过营销差异化来定位，在今天，你推出任何一种新产品畅销不过一个月，就马上会有模仿品出现在市场上，而营销差异化要比产品模仿难得多。因此，仅有产品定位已经远远不够了，企业必须从产品定位扩展至整个营销的定位。
第8节 有效地传播定位
一旦公司明确了它的定位陈述，还必须有效地传播这一定位。假设公司选择“质量最佳”这一定位战略，其传播就可以选择一些人们平时用来判断质量的标志和线索来进行。
企业的定位并不是简单地对产品与市场的利益定位，更重要的是如何在企业营销过程中更好地传播定位。在这一点上，美国著名的啤酒公司米勒公司为我们树立了典范。
进入20世纪70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒啤酒公司注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。
当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒公司断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。
米勒公司看好这一市场。他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973年，米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。
对“莱特”牌啤酒的推出，米勒公司可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”啤酒设计包装，对设计提出了四条要求：第一，瓶子应给人一种高质量的印象。第二，要有男子气。第三，在销售点一定能夺人眼目。第四，要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选择了四个城市进行试销，这四个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。
广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行轮番轰炸。米勒公司用的广告主题是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调：第一，低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；第二，“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。
1975年，米勒公司广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达1100万美元。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。
起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入了一个根本不存在的市场”，但米勒公司的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场。不过，此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。
米勒公司靠精准的产品定位，赢得了细分市场上的成功。企业在定位的营销传播过程中，应当向米勒公司学习以下几点：
第一，一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。米勒公司正式充分运用自己营销方面的特长，转化为自己的竞争优势。
第二，恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件。
第三，广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品定位不但需要好的产品、合适的价格，更需要与之相配合的广告和包装。同时必须能有效地实现产品与顾客的沟通。
第四，一流的公司应该具有大规模促销的魄力。应该指出，从1974年到1980年间，米勒公司平均每箱啤酒的广告费用是3美元，而同期啤酒行业的平均广告费用每箱仅1美元。米勒公司在1979年前，赢利很少，其中1972年赢利20万美元。但是，若米勒公司不敢大胆地甩出广告，其净利不会在1980年就能达到1.5亿美元。
第9节 定位的关键在于挖掘某一方面的竞争优势
消费者对产品的重要特征进行定义的方法，即与竞争产品相比，本产品在消费者心目中的地位。
——科特勒《跟科特勒学营销》
两位美国人弗雷德·克劳福德和瑞安·马修斯，通过对世界著名成功公司的研究，总结出他们成功的共同特征：产品稳定、价格诚实、距离便利、独特体验和服务践诺。这基本上与营销的4P要素相吻合。更令人惊奇的是，调查结果显示：最出色的公司也只是在5个属性中的一个属性方面有绝对优势，在另一个属性上保持领先，而在其他3个属性上保持平均水平。
换句话说，每一家公司面临着选择：把哪一个属性做得最出色，把哪一个属性做得优秀，而把哪三个做成平均水平。这是一个取舍的过程，也是营销定位的过程。营销定位成功的例子比比皆是，戴尔电脑成功于易接近性，星巴克成功于独特体验，沃尔玛成功于天天低价，而他们的产品并非与别人有多大的不同。
宜家（IKEA）自创建初期，就与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。
在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。
但到了中国之后，因为中国市场普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货而又付不起高价的白领”。宜家通过在卖场的各个角落和经营理念上传播异国文化，并免费赠送大本宣传刊物，提供免费拼装、自由选购的商品，巧妙地满足了目标市场的需求，获得了较好的效果。
宜家通过精准的定位吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了自己固定的回头客群体。如今，很多中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚，可见宜家的产品定位及品牌推广之成功。
在现在这个技术高度发达、高度转移的经济时代，企业要当全能冠军几乎是不可能的，因此企业应该朝着某一两个方面发展自己的优势。我们可以认为，企业市场定位的全过程就是不断挖掘自己竞争优势的过程。一般来说，企业挖掘竞争优势可通过以下三大步骤来完成：
1、识别可能的竞争优势。消费者所选择的总是那些能给他们带来最大价值的产品和服务。因此，赢得和保持顾客的关键是比竞争对手更好地理解顾客的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。通过提供比竞争对手较低的价格，或者提供更好的质量和服务，企业需要找到机会使自己的营销区别于其他企业，从而赢得竞争优势。企业一般从产品差异、服务差异、人员差异和形象差异等方面进行区别。
2、选择合适的竞争优势。对企业而言，并不是所有的品牌差异都是有意义或有价值的，也不是每一种差异都能成为很好的区别因素。每一种差异都有可能在给顾客带去利益的同时增加企业的成本。因此，企业必须仔细地挑选区别于竞争对手的竞争优势。一种竞争优势是否值得企业去建立应看它是否能够满足以下几条：
重要性：该差异能给目标购买者带来高价值的利益。
专有性：竞争对手无法提供这一差异，或者企业不能以一种更加与众不同的方法来提供该差异。
优越性：该差异优越于其他可使顾客获得同样利益的办法。
感知性：该差异实实在在，可以被购买者感知。
先占性：竞争对手不能够轻易地复制出此差异。
可支付性：消费者有能力支付这一差异。
可赢利性：企业能从此差异中获利。
(3)显示独特的竞争优势。企业要通过一系列的宣传促销活动，使其独特的竞争优势准确传播给潜在顾客，并在顾客心目中留下深刻印象。
首先，企业应使目标顾客了解、知道、熟悉、认同、喜欢和偏爱本企业的市场定位，在顾客心目中建立与该定位相一致的形象。其次，企业需通过各种手段来强化目标顾客形象，保持对目标顾客的了解，稳定目标顾客的态度和加深目标顾客的感情，以巩固与市场相一致的形象。最后，企业还应注意目标顾客对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标顾客模糊、混乱和误会，及时矫正与市场定位不一致的形象。
第10节 避免4种错误的定位倾向
当公司为其产品推出较多的优越性时，可能会变得令人难以相信，并失去一个明确的定位。一般而言，公司必须尽可能地避免定位错误。
产品需要定位，但绝对是科学的定位，而不是对于产品营销没有任何益处的错误定位。错误的定位将给企业带来的不是利益而是巨大的损失。在这一方面，我国的红旗轿车就曾有过前车之鉴。
在国人心中，红旗一直是高档轿车的代表，是中国自主轿车品牌的代表，就连当年外国官员来中国的三大心愿是“见毛主席、住钓鱼台、坐红旗车”。从红旗的成长历程来看，“红旗”应该是尊贵、安全、权力和大方的象征，自然也是最高档的轿车。
然而，随着市场的发展，丧失竞争力的红旗车开始以低价进入市场。最便宜的红旗车现在只要十几万，许多城市随处可见外观陈旧的红旗品牌的出租车。红旗轿车的品牌定位越来越模糊，原因就在于一汽主动放弃红旗多年来形成的高档车形象，进入所谓的中档车市场，模糊了自身的定位。
在汽车市场上，世界著名品牌都有自己的定位。宝马强调驾驶的乐趣；奔驰强调成功人士的坐骑；沃尔沃强调安全；劳斯莱斯则强调自己的贵族血统，是豪华、尊贵的房车；宾利则是集跑车与房车为一体的大型跑车；远远看去，你就能知道它们分别是什么车。
红旗则让人联想到什么呢？十年、二十年前还可以提到红旗就让人想起它的高贵、大方、威严以及代表中华民族自强不息的精神。而如今红旗的产品线从130多万的大红旗到13万多的普通红旗轿车，品牌跨度大，且因销量不好频繁降价。满大街外观陈旧的红旗出租车，因质量问题被出租司机和车主抱怨。
事实上，红旗这几年的表现也再一次证明了这个观点，高档品牌向低档延伸一开始会很成功，但以后这个品牌会逐渐沦落为中低档品牌，销量的增加是以利润和品牌价值的丧失为代价的，长远而言得不偿失。
轿车史上，因为定位不清导致的品牌价值丧失的例子太多了。通用轿车的旗下几大品牌就是明显的定位混乱。雪佛兰是低价便宜的家用车，但又想朝中高档进军；别克是中档车，偏偏又想抢占豪华车市场……品牌专家已经在很久前提醒过他们，可他们并没有听。最终的结局，只能由市场来判定。
当然，因为品牌定位错误而影响品牌价值的事例绝不仅止于轿车市场。无论在哪个市场，定位的倾向直接决定企业影响的成本。科特勒告诫说，定位不当甚至于错误的定位，对产品来说是很危险的。企业在为自己的产品定位时应该避免以下4种主要的错误倾向：
1．定位过低。如果企业发现目标顾客对企业产品只有一个模糊的印象，顾客并没有真正地感觉到它有什么特别之处，这种现象就是企业产品定位过低。这种典型的定位失败究其原因就在于企业没有准确地把握消费者最感兴趣的产品的独特属性，或者过于草率地宣传而没有精心突出本企业产品的与众不同，从而给目标顾客留下了“一般”、“不过如此”等的模糊印象。
2．过分定位。消费者可能认为蒂万尼公司只生产5000美元的钻石戒指，而实际上，它同样生产900美元的普通戒指。消费者可能认为黑莓手机只生产价格昂贵的高端手机，然而，它的产品其实也包括大量的中低端手机。企业或产品的营销表现，使购买者对品牌形象的认识过于狭窄，使消费者的需求得不到真正的满足。
3．定位混乱。上例中的红旗轿车就是一个典型。企业产品定位混乱，使得目标顾客对企业产品的印象模糊不清。这就是这种混乱可能是由于奉行多元化经营策略的企业，把过多的精力放在了每一个品牌或每一个品种的定位上，从而忽略了去保持企业产品整体形象的一致性，也可能是由于产品定位变换太频繁所致。
4．定位怀疑。顾客可能很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。当通用汽车公司的凯迪拉克分部导入悉米路车时，它的定位是类似于豪华的宝马、梅塞德斯和奥迪。该军用皮座位，有行李架，大量镀铬，凯迪拉克的标志打在底盘上，顾客们把它看成只是一种雪佛莱的卡非拉和奥斯莫比尔的菲尔扎组合的玩具车。这辆汽车的定位是“比更多还要多”，但顾客却认为它“多中不足”。
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